Файл: Главная задача лидера — вселить в других людей уверенность в своих силах и желание продолжать.pdf
Добавлен: 13.07.2023
Просмотров: 2702
Скачиваний: 4
Метод постановки целей хорош, когда вы отслеживаете прогресс в их достижении. Как говорит старая английская пословица, делается то, что измеряется. Для этого потребуется выбрать такую цель, которая идеально соответствовала бы текущему положению вещей — иначе можно добиться совсем не того, на что вы рассчитываете. Свое продвижение вперед любой стартап должен измерять хотя бы раз в неделю. Можно делать это и реже — скажем, раз в месяц, — когда ваша компания достигнет некоторого уровня развития и неопределенности в технологических, рыночных и кадровых процессах станет меньше.
- Четко определите критерии ответственности
Если для того, чтобы определить, кто именно ответственен за достижение той или иной цели, требуется больше десяти секунд — значит, что-то идет не так. Хорошие специалисты не боятся ответственности. Отличные — просят ее для себя. Распределите ответственность между всеми членами команды — ради ее же блага. Добиться целей хочет тот, кто знает: его достижения измерят, а его труд оценят по достоинству.
- Решайте проблемы
Люди видят в начальнике либо проблему, либо ключ к решению других проблем. Что лучше: культура исполнения или бесконтрольный неоправданный оптимизм? Ваша работа — «быть взрослым», являть собой пример и держать свои обещания.
- Поощряйте тех, кто этого достоин
Те, кто двигает стартап вперед, достойны вознаграждения. Можно расширять их полномочия, выплачивать премии, прилюдно хвалить, давать дополнительные выходные, кормить за счет фирмы — форма поощрения не так уж важна. Важно то, что вы признаете их заслуги и отмечаете именно тех, кто этого достоин, а не всех, кто только под руку подвернется.
- Не останавливайтесь, пока проблема не будет решена или сама себя не исчерпает
Каждому нравится работать над чем-то новым и современным. Человеку в принципе свойственно идти вперед. Разве вам не хотелось бы принять участие в разработке, способной совершить революцию? Это ведь куда лучше, чем топтаться на месте, бесконечно латая одно и то же, правда? Но нельзя забрасывать проект просто потому, что он стал вам неинтересен. Да, в исправлении ошибок веселья мало, но подумайте о людях, купивших ваш продукт.
3. Выбирайте «красную таблетку»
В «Матрице» Нео выбирает красную таблетку, которая открывает ему действительность во всей ее суровости и жестокости. Возьми он синюю, так всю жизнь и прожил бы в тепле и комфорте, ни на секунду не снимая розовых очков, щедро раздаваемых Матрицей.
С похожим выбором — реальность или фантазия — сталкивается любой лидер. Если хотите преуспеть, смело берите красную таблетку и бросайтесь выяснять, насколько глубока кроличья нора. Если вам важно чувствовать реальность, ответьте себе на следующие десять вопросов:
- Каковы наши основные приоритеты?
- Когда мы начнем?
- Когда у нас закончатся деньги, если мы так и не начнем?
- Сколько нужно заплатить, чтобы заполучить одного покупателя?
- Сколько нужно заплатить, чтобы реализовать проект?
- С кем мы конкурируем?
- Что могут наши конкуренты такого, чего не можем мы?
- Кто мог бы у нас работать?
- Что можно достать бесплатно, что — позаимствовать, а что — купить в кредит?
- Хороший ли я лидер?
4. Найдите своего Морфеуса
Каждое лекарство — пусть это и не лекарство даже, а истина — нужно как-то доставить тому, кто будет его принимать. В «Матрице» эту функцию выполнял Морфеус, персонаж, сыгранный Лоуренсом Фишберном. А у вас есть такой Морфеус?
«Глава компании решает, что делать, — Морфеус спрашивает, что может пойти не так».
Если нет, срочно найдите его. У него должен быть как минимум десятилетний опыт «полевой» работы, он должен разбираться в финансовой, бухгалтерской и операционной сферах. Он должен знать, как работает компания. Не скептик, но реалист.
Бывший консультант, аудитор, банкир, журналист или аналитик на эту роль не годятся: в теоретизировании ничего сложного нет, а вот воплощать теорию в жизнь по зубам далеко не каждому. Лучший тест на этот случай — один простой вопрос: «Вы когда-нибудь увольняли или сокращали своих сотрудников?» Если в ответ услышите «нет», продолжайте искать.
На разных этапах развития и для решения разных вопросов вам могут понадобиться разные Морфеусы:
- Морфеус по исследованиям и развитию, который скажет вам, чем плохо то, что вы делаете.
- Морфеус по операционной деятельности, который скажет, справляются ли ваши системы с текущим объемом операций.
- Морфеус по финансам, который скажет вам, тратите ли вы слишком много или, наоборот, слишком мало.
- Морфеус по этическим вопросам, который скажет вам, правильные ли ценности вы исповедуете.
В любой компании найдется человек, не желающий следовать намеченным курсом и ставящий под сомнение все, что только можно. Иногда это даже на пользу — именно от него вы узнаете, что «эксперты», предрекающие вам крах, вполне могут ошибаться. Но такое сомнение может быть губительным. Для этого и нужен Морфеус — он поможет вам отличить «правильное» сомнение от «неправильного» и укажет, в чем вы ошибаетесь.
5. Наймите адвоката дьявола
С 1587 по 1983 г. в католической церкви было принято назначать людей, которые оспаривали возможность канонизации (причисления к лику святых) того или иного кандидата. Таких людей называли advocati diaboli — адвокатами дьявола. «Должность» эта была введена специально для того, чтобы изучить личность и биографию кандидата и выяснить, насколько он соответствует высокому статусу.
В 1978 г. папой римским стал Иоанн Павел II. Именно он в 1983 г. положил конец этой практике. В результате случилось то, что вполне можно назвать «бумом канонизации»: в период его понтификата к лику святых было причислено ни много ни мало пять сотен человек (для примера: за все предшествующие годы XX века было успешно завершено лишь 98 процедур канонизации).
Морфеус и адвокат дьявола — не одно и то же. Морфеус сообщает вам правду — какую есть, без прикрас, но и без лишнего пессимизма. Обязанность адвоката дьявола — сгущать краски, и неважно, насколько это соответствует реальному положению вещей и верит ли он в это сам. Не сомневайтесь, такой человек действительно нужен: он — индикатор того, готова ли компания принимать критику и открыто ли руководство к иному, порой даже экстремистскому взгляду на положение вещей. А еще он помогает наладить внутреннюю связь, ведь именно его устами говорят недовольные.
Необязательно привлекать его к решению вообще всех вопросов — ограничьтесь стратегически важными (advocatus diaboli участвовал только в тех делах, которые касались канонизации).
6. Нанимайте только тех, кто лучше вас
Стив Джобс любил повторять: игроки класса А нанимают игроков класса А, игроки класса B — игроков класса С, а игроки класса С — игроков класса D. Следуя этой логике, вы совсем скоро доберетесь до класса Z, и вместо «поля чудес» у вас получится «страна дураков»1.
«Лучшие профессионалы, которых вы нанимаете, должны быть не только лучше главы компании и команды управляющих — они еще должны быть не похожи на них».
Я посмею немного дополнить концепцию Стива: «Игроки класса А нанимают игроков класса А+». Если бы должностные обязанности членов правления состояли из одного-единственного пункта, то этот пункт был бы «нанимать только тех управляющих, чьи профессиональные качества превосходят ваши собственные». Чтобы это стало реальностью, руководитель и прочие менеджеры компании должны обладать тремя важнейшими качествами:
- скромностью — чтобы осознать, что есть на свете люди, способные делать их работу лучше них;
- мудростью — чтобы отличить игроков класса А от игроков класса А+; уверенностью в себе — чтобы решиться нанять тех, кто лучше них.
Не так уж много предпринимателей это понимают, но любому стартапу нужны три вида игроков класса А+ — в зависимости от того, на какой стадии он находится:
- Камикадзе, готовые работать по 16 часов в день, лишь бы проект состоялся.
- Исполнители, приходящие вслед за камикадзе и создающие инфраструктуру.
- Операторы, получающие удовольствие от того, что все отлажено и работает безотказно.
Таким образом, ваши профессионалы должны быть не просто лучше главы компании и управленцев — они должны быть другими. В хорошем стартапе люди должны обладать разными навыками и умениями, чтобы дополнять друг друга, а не делать одну и ту же работу на разных уровнях.
Если вы инженер, представьте себе команду, состоящую исключительно из инженеров, каждый из которых как минимум не лучше вас. Ничего хорошего такая команда не произведет. А как насчет компании, в которой руководитель лучше разбирается в продажах, маркетинге и финансах, чем его замы и начальники соответствующих отделов? С такой бездарной командой ничего этому стартапу не светит.
Все ли нанятые вами работники знают свое дело лучше вас?
7. Делайте людей лучше
Легко посоветовать нанимать специалистов класса А или А+ и привести в пример подразделение Apple, работавшее над Macintosh. Но это сложно назвать стартапом. Нет-нет, мой совет в силе, просто реальность такова, что не каждому стартапу по силам ему следовать. Что же тогда? Молиться, чтобы на вас вдруг свалилась крупная сумма денег и вы могли позволить себе нанять самых лучших профессионалов? Пожалуй, можно, но это займет слишком много времени, да и менеджмент обычно предшествует финансированию, а не наоборот. Так что выход один — нанять тех «минимально жизнеспособных профессионалов», каких только можете себе позволить. Лишь бы дело делалось.
Логика здесь такая же, как и в идее минимально жизнеспособного продукта Эрика Риса. В ожидании совершенства вы можете упустить драгоценное время. «Минимально жизнеспособные профессионалы» сделают ваш продукт чуть более жизнеспособным, что, в свою очередь, увеличит «жизнеспособность» ваших кадров.
Подумайте сами: специалистами класса А или А+ не рождаются, ими становятся.
8. Сконцентрируйтесь на сильных сторонах
Наем тех, кто лучше вас, предполагает, что вы берете людей за их достоинства, а не за отсутствие недостатков. Хороший лидер всегда видит сильные стороны своих подчиненных и ставит перед ними такие задачи, которые позволили бы им эти сильные стороны развить. А еще он нанимает тех, чьей сильной стороной является умение помогать другим преодолевать собственные недостатки, обучать их это делать. Так — и только так — можно добиться наилучшего результата, и это безусловно лучше, чем брести вперед, не разбирая дороги.
Проведите разделительную черту между личным вкладом в общее дело и умением руководить другими. Вы можете нанять отличного программиста или великолепного специалиста по продажам. Ничего страшного, если они совсем не умеют руководить — до тех пор, пока вы не ставите их на руководящие позиции.
Само собой разумеется, что, проработав в компании какое-то время, люди начинают рассчитывать на повышение, то есть на переход в разряд управленцев. (При этом все понимают, что практической пользы от них после этого будет гораздо меньше.) Этот подход в корне неверен: люди должны делать то, что у них хорошо получается. Повышать же следует только тех, кто этого действительно заслуживает, — лучших из лучших, — и только если вы абсолютно уверены, что компании это пойдет на пользу.
9. Начните с собственных недостатков
Хороший лидер первым спрашивает с себя. Вполне вероятно, что ошибки ваших подчиненных — на вашей совести. Говорят, что руководителя, которому пришлось уволить сотрудника, нужно уволить следом — ведь именно его руководство привело к столь печальным последствиям.
Поэтому каждый «разбор полетов» следует начинать с фразы «Руководитель у вас мог бы быть и получше». Люди, способные на такую самокритику, наверняка преуспеют в качестве руководителей хотя бы потому, что умеют брать на себя ответственность за плохие результаты. Но что не менее важно — своим примером он вдохновляют подчиненных. Обратите внимание: «вдохновляют», а не «пугают».
Плохие руководители оценивают себя по своим намерениям, а подчиненных — по результатам их работы: «Я надеялся достичь своих целей, но вы-то своих не достигли». Прощать себе собственные недостатки гораздо проще, чем понимать и принимать чужие.
Вести же себя надо с точностью до наоборот: судите себя по результатам, а других — по намерениям. К себе надо быть более требовательным, чем к другим. Конечно, нельзя вечно судить по намерениям того, кто раз за разом ошибается и не может ничего добиться. Но даже и в этом случае в первую очередь нужно упрекать себя — за то, что не разглядели на собеседовании плохого работника или недостаточно хорошо его обучили.
10. Не заставляйте других делать то, чего не стали бы делать сами
Долгое время моей любимой передачей была «Грязная работенка». Ее ведущий Майк Роу ездит по Америке и берется за работу, которую многие сочли бы для себя отвратительной: вывоз мусора, смешивание красителей на фабриках, чистка канализации, уборка хозяйственных помещений на фермах и так далее.