Файл: Личностные качества сотрудника и их влияние на потенциальную лояльность работодателю.pdf
Добавлен: 15.07.2023
Просмотров: 94
Скачиваний: 3
Во все сферы современной жизни пролез умный компьютер, но значение человека осталось незыблемым, сменились только приоритеты. Про-фессионализм не является теперь единственным критерием при выборе специалиста. Все большее значение приобретает лояльность специалиста.
Чаще всего выделяются следующие основные методы мотивации сотрудников, которые в свою очередь ведут к повышению лояльности персонала к организации.
1. Материальный метод. Способы материального стимулирования со-трудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и фитнесцентров, поездки за границу и т. д. Среди руководителей нет единого мнения о том, имеет ли смысл предлагать сотрудникам максимально широкий спектр вышеперечисленных возможностей, из которых, скорее всего, не все будут реально использоваться. Здесь важно разграничивать социальные программы и другие виды материального стимулирования. Наличие большого количества социальных программ нельзя назвать правильным или неправильным. Это особенность корпоративной культуры крупных компаний, как российских, так и западных. Социальные программы не стимулируют непосредственно работу сотрудников, но формируют лояльность к компании. При наличии программ социальной поддержки и, как минимум, среднерыночного уровня оплаты труда, люди, как правило, остаются в компании на долгие годы.
Недостатком метода материального стимулирования является то, что постоянное повышение уровня оплаты не способствует ни поддержанию на должном уровне трудовой активности, ни росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным лишь для достижения кратковременных подъемов эффективности деятельности сотрудников. В конечном итоге происходит привыкание к данному виду воздействия и постоянное повышение производительности труда в подобных случаях нереально. Данный метод не дает возможности удовлетворить нематериальные потребности, связанные с профессиональной деятельностью персонала.
2. Целевой метод (management by objectives). Этот метод заключается в регулировании деятельности сотрудников по средствам постановки взаимовыгодных профессиональных целей. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека и активизации усилий до тех пор, пока они не станут его «внутренней» целью и не пе¬рейдут во «внутренний» план действия. Мотивация работников зависит от четырех основных характеристик целей:
• конкретность (определяет вероятность того, что работник поймет, как и когда сотрудник должен достичь поставленной цели);
• сложность (степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые);
• приемлемость (степень, с которой работник принимает цели и хочет их достичь);
• активное участие в постановке целей (формирует личную ответст-венность за успешность достижения целей в будущем).
• Авторы рассматривают такие хорошо зарекомендовавшие себя мето-ды успешного менеджмента как
- Метод обогащения и расширения труда, под которыми понимается перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников.
- Партисипативность (привлечение сотрудников к управлению орга-низации). принцип реальности участия работников в управлении;
- Развитие технологий обратной связи (между сотрудниками и руко-водством), а также развитие контактов между персоналом различных уровней.
По мнению В. И. Прасолова, работа руководства, направленная на поддержание и повышение лояльности персонала к организации должна вестись по следующим трем основным направлениям:
1. кадровая работа — работа по формированию корпоративной культуры, решению вопросов соотношения оплаты труда с фактическим уровнем физических и умственных затрат и практической значимостью дея¬тельности специалиста, подбор, расстановка, обучение кадров и др.;
2. социально-психологическая работа — учет личностных факторов при подборе персонала, контроль над состоянием психологического клима¬та в коллективе, формирование командного духа, сплоченности и др.;
3. безопасность — выявление и пресечение фактов нелояльности персо¬нала, мониторинг информационных систем и ресурсов с целью выяв¬ления несанкционированных действий сотрудников внутри фирмы, а
также пресечение попыток внешних агентов нанести экономический ущерб предприятию с использованием его кадрового потенциала. Ряд исследователей проблемы лояльности отмечают, что характеристики личности руководителя сами по себе могут стать средством повышения лояльности персонала к организации. Так, О. Овчинникова выделяет следующие качества руководителя, необходимые для этого:
1. Доминантность как способность руководителя доминировать над окружением, подавлять конкурентов. Важно, чтобы энергетический потенциал лидера превосходил потенциал персонала или был равен ему.
2. Уверенность в себе.
3. Самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустой- чивость.
4. Креативность (творческие способности).
5. Целенаправленность. Лидер может добиться поставленной цели, про¬водя определенную политику долго и настойчиво, мобилизуя, если это необходимо, резервные силы фирмы.
6. Предприимчивость, готовность к риску.
7. Решительность и ответственность.
8. Надежность в отношениях с подчиненными.
9. Общительность, умение работать с людьми.
10. Способность максимально использовать возможности сотрудников путем правильной расстановки кадров и эффективной мотивации. Таким образом, для повышения лояльности необходимо построить систему эффективного материального и нематериального стимулирования с одновременным развитием обратной связи. Основой ее построения являются взаимовыгодные отношения сотрудников и руководства компании, способствующие достижению общих целей. Чтобы повысить лояльность необходимо подбирать способы и средства, дающие возможность реализовать профессиональную мотивацию сотрудников, повысить удовлетворенность различными параметрами работы в организации.
Список использованных источников
- Л. А. Агатова, Г. Л. Смолян, Г. Н. Солнцева. Нелояльность персонала как угроза безопасности организации // Труды ИСА РАН 2017. Т. 31. – с 216-230
- Марковская И.М. Лояльность к организации // Материалы конференции «Психическая и социально-психологическая адаптация: проблемы теории и практики, 2005.
- Porter, L. W., Steers, R. M., Mowday, R. T., Boulian, P. V. Organizational commitment, job satisfaction, and turnover among psychiatric technicians // Journal of Applied Psychology. — 1974. — Vol. 59. — P. 603-609.
- Kanter, R. M. Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in utopian communities // American Sociological Review. — 1968. — Vol. 33. — P. 499-517.
- Доминяк В.И. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей // Персонал-Микс № 1, 2003.
- Ковров А.В. Лояльность персонала: что и как изучается в организации // Мир и безопасность, №2, 1998.
- Харский К.В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб, 2003.
- Прасолов. В.И. Технологии обеспечения лояльности персонала в структуре политики безопасности фирмы //Материалы конференции «Создание системы корпоративной безопасности. Практические подходы», 2005.
- Овчинникова О.Г. Лояльность персонала. М., 2006.