Файл: Мотивация к непрерывному обучению: инструменты создания мотивирующей среды и демотиваторы.pdf
Добавлен: 15.07.2023
Просмотров: 19
Скачиваний: 2
Основополагающим фактором успеха организаций, работающих на современном рынке товаров и услуг, являются люди, работающие там. В первую очередь необходимо найти таких грамотных и нужных людей, а это, как известно каждому руководителю, не так просто. После того, как такой человек найден, начинаются другие проблемы, в основном связанные с отсутствием мотивации человека к трудовой деятельности. Это очень опасно, потому что отсутствие мотивации порождает нежелание работать, а впоследствии и желание вообще поменять работу. Управление мотивацией труда становиться решающим фактором, так как экономические успехи предприятия все больше зависят от умения воздействовать на поведение людей, умение создавать установку на качественный, высокопроизводительный труд. Поэтому вопросы повышения эффективности труда не теряют своей актуальности.
Мотивация персонала — это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование персонала должно повышать результативность работы каждого человека и организации в целом. Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника — это материальное стимулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начина оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?
Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т. д.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждение грамотами.
Существует много различных по своему содержанию теорий мотивации. Наиболее известна теория Абрахама Маслоу, в которой описывается «пирамида (иерархия) потребностей». Низшие — физиологические — потребности человека лежат в ее основании, а высшие — саморазвитие — представляют собой вершину этой пирамиды. Дуглас Макгрегор изначально создал теорию «Х», согласно которой человек по природе своей ленив и предпочитает, чтобы им управляли. В процессе дальнейших исследований, поняв, насколько все-таки мотивация сложное, зависящее от многих факторов явление, он выдвинул новую теорию «Y», в основе которой лежат тезисы о том, что человек активен и готов брать на себя ответственность, а задача управленцев в том, чтобы помочь ему проявить эти качества.
Двухфакторная теория удовлетворения от работы Фредрика Герцберга ставит под сомнение общепринятое утверждение, что существует непрерывный и бесконечный процесс перехода от неудовлетворенности к удовлетворению. Герцберг утверждает, что есть две отдельные шкалы и две разные группы факторов, определяющие то, какие чувства испытывает человек к работе. Одна группа определяет то, насколько человек неудовлетворен. Изменяя эти факторы, можно изменить положение человека на шкале, где идет отсчет от неудовлетворенности к нейтральному состоянию. Однако никакие улучшения этих факторов не могут переместить человека к другой шкале, на которой отсчет идет от нейтрального состояния к удовлетворению, так как это уже совершенно другая шкала, где действуют совсем иные факторы. Иными словами, по мнению Герцберга, есть факторы, которые вызывают рост неудовлетворенности, но их устранение необязательно приводит к увеличению удовлетворенности, и наоборот.
Показатели, определяющие неудовлетворенность, называются «факторы неудовлетворенности», или «гигиенические факторы». Они играют несущественную роль в мотивации людей, так как это внешние факторы и их отсутствие вызывает у работника чувство неудовлетворенности. Наличие же этой группы не обязательно вызывает чувство удовлетворенности, таким образом, данные факторы не играют мотивирующей роли.
Как полагает Герцберг, к «гигиеническим факторам» относится заработная плата (это самый парадоксальный вывод его теории — что заработная плата не является мотивирующим фактором), а также безопасность на рабочем месте, условия труда, статус, режим работы, отношения с коллегами, система контроля. Чтобы заинтересовать работника, необходимо присутствие второй группы факторов — «удовлетворяющих», или «мотиваторов».
«Мотиваторы» рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую можно назвать группой потребностей в росте; сюда можно отнести достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного и профессионального роста. Когда эти показатели достигнуты, работник испытывает удовлетворение, т. е. данные потребности играют мотивирующую роль, показывая переход человека от нейтрального состояния к удовлетворению.
Достоинство данной теории в том, что в ней акцентируется внимание на том, как сама работа сказывается на мотивации. Однако ее недостаток — слишком сильное упрощение ситуации. Герцберг утверждает, что управленцы должны хорошо обращаться со своими подчиненными и давать им больше работы, требующей ответственности и признания, что действительно полезно. Но не стоит все-таки забывать и о материальном стимулировании как средстве повышения удовлетворенности работников.
Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций:
решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора; мотивированность самих работников к обучению и самообучению.
По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала.
Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах:
ориентации на конкретные результаты обучения; гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей; оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков; равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения; оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей; относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.
В модульном обучении менеджеры получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания.
Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу. В странах, где он широко применяется, считают, что существенный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия менеджеров, принимающих участие в сессиях. Для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы управления организации.
Дифференциация обучения
Программы обучения для менеджеров должны учитывать особенности знаний и умений менеджеров разного уровня. Они сформулированы в табл. 1-3, где знания и умения рассмотрены исходя из новой роли, которую менеджеры играют в современных организациях.
Таблица 1. Знания и умения, необходимые для менеджеров первого уровня (предпринимателей)
Роль / задачи Позиция / черты Знания / опыт Умения / способности
|
Предприниматели операционного уровня |
Конкурент, ориентированный на результат |
Конкретное операционное знание |
Фокусирование энергии на возможностях |
|
Создание и постоянный поиск возможностей |
Творческая интуиция |
Знание технических, конкурентных и потребительских характеристик бизнеса |
Способность распознавать потенциал и действовать |
|
Привлечение и использование редких ресурсов и умений |
Побуждение, вовлечение |
Знание внешних и внутренних ресурсов |
Способность мотивировать и приводить людей в действие |
|
Управление процессом совершенствования |
Конкурентоспособность, настойчивость |
Детальное понимание операций бизнеса |
Способность концентрировать энергию организации вокруг целей |
Таблица 2. Знания и умения, необходимые для менеджеров среднЕго уровня
Роль / задачи Позиция / черты Знания / опыт Умения / способности
|
Старшие менеджеры по совершенствованию управления |
Интеграторы, ориентированные на людей |
Широкий организационный опыт |
Способность развивать людей и взаимоотношения |
|
Обзор, развитие, поддержка предпринимателей и их инициатив |
Поддержка, терпение |
Знание людей как индивидов и методов воздействия на них |
Способность делегировать, развивать, укреплять |
|
Соединение разрозненного знания, умения и практики |
Интегративность, гибкость |
Понимание межличностной и групповой динамики |
Умения развивать отношения и формировать группы (команды) |
|
Управление противоречиями между кратко - и среднесрочными задачами |
Восприимчивость, требовательность |
Понимание методов, обеспечивающих связь между краткосрочными приоритетами и долгосрочными целями |
Умение снимать напряжение при введении изменений |
Таблица 3. Знания и умения, необходимые для менеджеров высшего уровня
Роль / задачи Позиция / черты Знания / опыт Умения / способности
|
Лидеры высшего уровня |
Видение будущего организации |
Понимание организации в ее контексте |
Балансирование между стабильностью и прорывами |
|
Вызов действующей ситуации при разработке новых параметров развития организации |
Вызовы, развитие |
Фундаментальное понимание компании, ее бизнеса и операций |
Умение создать захватывающее, требовательное рабочее окружение |
|
Формирование атмосферы кооперации и доверия |
Открытость, справедливость |
Понимание организации как системы структур, процессов и культур |
Умение вызвать доверие и конфиденциальность в организации и менеджменте |
|
Создание общего ощущения корпоративного предназначения и амбиций |
Проникновение в суть, вдохновение |
Широкое знание различных компаний, отраслей, регионов |
Умение объединять концептуальные взгляды с мотивационными вызовами |
Обучению менеджеров первого уровня придается огромное значение, так как от их знаний и умений зависят и отношение работников к делу, и результаты работы. Известно, что одна из серьезнейших проблем любой организации — это вовлечение всех работающих в ее дела. Исполнители нередко имеют низкую квалификацию, получают небольшую зарплату, а сам характер их работы характеризуется как рутинный и практически не представляет возможностей для продвижения.
Повышение заинтересованности и вклада в общие результаты именно этой группы работников — главная задача менеджеров первого уровня. Все это повышает роль менеджеров первого уровня и требует от них знаний и умений по повышению эффективности работы этой группы работников. Ниже приведен пример тех методов, которые могут быть использованы для этого.
В течение последних трех лет бригада аналитиков из McKinsey & Company и Conference Board исследовала работу 30-ти компаний, известных тем, что им удалось пробудить и использовать эмоциональную энергию работников-исполнителей. Был изучен также опыт мотивации исполнителей U. S. Marine Corps, оказавшийся более богатым по сравнению с опытом бизнеса. Морские пехотинцы использовали управленческие подходы, вполне применимые к бизнесу:
чрезвычайное внимание в самом начале работы к вопросу понимания и внедрения в сознание ключевых ценностей; подготовка каждого человека к лидерству, включая руководителей первого уровня; формирование бригад и рабочих групп; внимание ко всем работникам, включая тех, кто составляет «дно» организации; использование дисциплины для формирования чувства гордости (Harvard Business Review, May-June 1999).