Файл: Как избежать проблем «кумовства» при использовании рекомендательного (референтного) рекрутинга?.pdf
Добавлен: 15.07.2023
Просмотров: 19
Скачиваний: 2
Искать кандидатов на замещение вакантных должностей можно с помощью рекомендательного рекрутинга, когда кандидатов предлагают сами сотрудники компании. Сотрудники имеют достаточное количество знакомых в своем окружении, чьи компетенции и навыки сходны с их профессиональной сферой. И они легко могут привлечь новых ценных сотрудников.
При рекрутинге по рекомендациям удобно навести справки о кандидате у рекомендателя, да и рекомендованные кандидаты лучше вписываются в компанию. При рекомендательном рекрутинге так или иначе рекомендатель является гарантом того, что в компанию придет не случайный, а профессиональный специалист. Проще говоря, сотрудник, который хочет продолжать работать там, где работает, не приведет в свою компанию знакомого, который является зависимым от алкоголя, дебоширом, скандалистом, прогульщиком, сутягой или преступным элементом.
Даже при самых ответственных заявлениях работодателя о том, что рекомендатель не несет ответственности за работу рекомендованного после его приема на работу (так как решение принимает сам работодатель), моральная ответственность рекомендателя и чувство самосохранения будут управлять им, когда он приведет на собеседование нового человека.
Важной особенностью рекомендательного рекрутинга является то, что эта технология позволяет через рекомендателей «достучаться» до пассивных кандидатов, которые не находятся в активном поиске работы и именно они могут оказаться самыми ценными кадрами. В продвинутых компаниях, использующих программы рекомендательного рекрутинга, предусмотрено вознаграждение рекомендателей.
Можно выделить два вида рекомендательного рекрутинга — внутренний и внешний. Внутренний ориентирован на сотрудников компании и работает приблизительно следующим образом: все сотрудники компании регулярно информируются об открытых вакансиях и могут рекомендовать на них своих кандидатов. Это можно делать путем внутрикорпоративной рассылки сообщений кадровой службы, путем размещения объявлений на корпоративном сайте, путем устных сообщений. В случае если кандидат принимается на работу, сотрудник (рекомендатель) получает денежное вознаграждение или поощрение в какой-либо другой форме (дополнительные дни к отпуску, ценный подарок и т.п., в зависимости от того, как принято поощрять успешные рекомендации в организации). Внешний рекрутинг по рекомендациям — это независимые системы платных рекомендателей (обычно в виде интернет- систем). Работают они как обычные рекрутинговые сайты, но с возможностью порекомендовать кандидатов на вакансии за конкретное вознаграждение. То есть компания или кадровое агентство размещают вакансию и объявляют стоимость рекомендации. По факту трудоустройства рекомендованного кандидата рекомендатель получает свое вознаграждение. Иногда такой способ найма может существенно сэкономить бюджет на подбор персонала и оптимизировать поиск.
Наибольшее распространение все же имеет внутренний рекрутинг по рекомендациям. П статистике 44% компаний закрывают с помощью рекомендательного рекрутинга до 10% всех вакансий. А по словам 25% HR-ов, благодаря помощи сотрудников компании им удается закрыть до 15—20% свободных позиций. Стоит отметить, что чем меньше численность компании, тем чаще специалисты прибегают к рекомендательному рекрутингу.
В каких случаях HR-специалисты обращаются к программе рекомендательного рекрутинга? Половина HR-менеджеров использует рекомендательный рекрутмент в качестве метода при подборе редких специалистов и считают, что метод рекрутинга через рекомендации ничем не уступает другим методам подбора персонала.
Для того чтобы программа рекомендательного рекрутинга работала и давала нужный результат, важно сформулировать и соблюдать определенные правила, можно даже сказать технологию, поскольку речь идет о подборе персонала, который является значимой составляющей кадровой политики любой организации.
Итак, что необходимо предпринять, чтобы запустить/оптимизировать программу рекомендательного рекрутинга? Необходимо решить, какие вакансии вы намерены закрывать через рекомендации — или это позиции сотрудников редких специальностей, или у вас открывается несколько однотипных вакансий в связи с расширением бизнеса, или есть проблема текучести кадров.
Определить, каким образом и в какие сроки вы будете поощрять успешные рекомендации. Это может быть денежное вознаграждение (в зависимости от компании и позиции оно может составлять до 20% месячной ставки рекомендованного кандидата) или дополнительные оплачиваемые дни к отпуску, ценные подарки, благодарственные письма со стороны компании, специальные мероприятия для успешных рекомендателей и т. п.
Если речь идет о денежном вознаграждении, то сотрудник может получить свой бонус по факту выхода на работу кандидата или по окончании им испытательного срока, либо вознаграждение может быть разбито на 2 равные части, первая из которых выплачивается по факту трудоустройства, а вторая при условии прохождения испытательного срока.
Если вы поощряете своих сотрудников подарками, то их целесообразно вручать по факту найма рекомендованного кандидата. А публичное вручение сотрудникам адресованных лично им писем благодарности от руководства за участие в рекомендательной программе и организация обедов только для рекомендателей может значительно повысить активность коллектива.
Необходимо иметь отработанную методику оценки кандидатов, которая будет едина для всех кандидатов, независимо от того, из какого источника они приходят в компанию, т. е. к рекомендованным кандидатам нужно применять такие же строгие критерии отбора, как к тем, чьи резюме мы находим или получаем через рекрутинговые сайты, СМИ и пр. Такая строгая процедура «входа» позволит не только отсеять неподходящих кандидатов, но и поможет справиться с еще одной проблемой, возникающей при использовании рекомендательного рекрутинга, — снять долю ответственности за новичка с рекомендовавшего его сотрудника. Ведь для многих чересчур ответственных работников ощущение того, что он просто обязан отвечать за все поступки своего подопечного, может стать непреодолимым препятствием.
Тем не менее, рекомендованным кандидатам важно уделять повышенное внимание. В чем оно может выражаться:
- приоритетность рассмотрения — рекомендации рассматриваются в первую очередь, чтобы сотрудник и рекомендованный соискатель почувствовали особое отношение к себе;
- быстрое реагирование — лучшие программы рекомендательного рекрутинга обеспечивают качественную персонализированную обратную связь в течение 24—72 часов после подачи заявки и после прохождения определенных этапов отбора;
- собеседование «в срок» — пообещайте проводить собеседование кандидатов, порекомендованных сотрудниками, в течение определенного количества дней.
Важно регулярно напоминать сотрудникам о действующей программе рекомендательного рекрутинга (что это такое и какие возможности она дает работникам), делать информационные рассылки сотрудникам, уведомляя их о существующей потребности заполнить ту или иную вакансию.
Полезно просить новых сотрудников давать рекомендации на этапе их адаптации в компании.
После удачно завершенного найма по рекомендации, проведите интервью с сотрудником, сделавшим рекомендацию, чтобы лично поблагодарить его, выяснить, где он нашел соискателя и попросить дополнительные рекомендации.
Давайте обратную связь рекомендателям — честно говорите сотрудникам о качестве их рекомендаций, чтобы они могли совершенствоваться в этом направлении.
Обеспечьте сотрудников раздаточным материалом, к примеру, бумажными листовками с информацией об акции, кратким перечнем вакансий и контактными данными, чтобы, раздавая их своим знакомым, они могли повысить количество приглашенных соискателей.
Организуйте специальные мероприятия с приглашением рекомендованных, успешных рекомендателей и вечеринки трудоустройства, это привлечет больше внимания, просветит всех сотрудников на предмет того, что в компании действует рекомендательная программа, и, возможно, поможет получить рекомендации во время самого события.
Привлекайте к активному участию в программе всех сотрудников компании — линейный персонал и менеджмент организации.
Несмотря на то, что в большинстве самых эффективных программ применяются поощрения, чаще всего их главная мотивационная составляющая не относится к финансовым стимулам. Некоторым западным фирмам (Edward Jones и AmTrust Bank, например) удалось добиться высокой доли рекомендаций (более 50%) без использования денежных премий. Залогом успеха служит умение воодушевить участников процесса сделать свой вклад в построение эффективной команды и объяснить, что появление в команде талантливых игроков дает гарантию занятости и приводит к улучшению результатов деятельности компании.
Кумовство - это предпочтение, отдаваемое родственникам и друзьям перед всеми остальными при приёме на работу и продвижение по службе.
Исходя из вышесказанного, делаем вывод, что грамотно выстроенная и управляемая программа рекомендательного рекрутинга не имеет ничего общего c «кумовством» и генерирует большой объем новых сотрудников с высокой производительностью. Кроме того, такой рекрутинг способствует повышению лояльности и удержанию таких сотрудников, и, в большинстве случаев, достижение этих результатов осуществляется при относительно низких затратах.