ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 38
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа "факторов здоровья", явился вывод о том, что заработная плата, не является мотивирующим фактором.
МИНУСЫ:
- Другие исследования показали, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
- Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи:
«Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности».
ИТОГ: На основе разработанной им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии, у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те
факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы
устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» - практически невозможно. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.
Таким образом, концепции Маслоу и Герцберга во много похожи. Однако есть одно значимое отличие - Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Концепция ERG К. Альдерфера
Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Он выделяет:
Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Тема 2. Характеристика процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ изложена в работах Виктора Врума. Он утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
При анализе мотивации к труду теория ожидания предусматривает приоритет трех взаимосвязей:
затраты труда - результаты;
результаты - вознаграждение;
валентность, т.е. относительная степень удовлетворенности вознаграждением (ценность вознаграждения).
Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события.
Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3- Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Наличие этой связи является принципиально важным. Если люди не рассчитывают на то, что их усилия приведут к желаемым результатам, не чувствуют наличие прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.
Ожидание в отношении результатов - вознаграждения (Р-В) - ожидание определенного вознаграждения (поощрения, дохода за труд). Если это связь также не очевидна (например, за увеличения объема работ, вознаграждение увеличится не пропорционально объему работ), мотивация будет ослабевать
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - валентность (Вл), или ценность вознаграждения. Если за увеличение объема работ человеку предлагается прибавка к зарплате, а он стремится к карьерному росту и увеличению ответственности, его мотивация будет ослабевать.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:
Таким образом, наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда работники уверены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения (крупного дохода). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается работниками невысоко.
ИТОГ: При реализации положений теории ожиданий на практике в целях повышения эффективности мотиваций, важно:
Теория справедливости
Теория справедливостиДж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и её результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот.
По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению конкретной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и проч.
Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на
основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается.
Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем:
В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
ИТОГ:
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:
Механизм мотивации по Портеру-Лоулеру
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
МИНУСЫ:
- Другие исследования показали, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
- Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда. Хеллригел и Слокам отмечают в этой связи:
«Отсутствие какой-либо однозначной взаимосвязи между отношением к работе и производительностью труда можно проиллюстрировать на примере тех работников, которые весьма удовлетворены своей работой потому, что у них есть широкие возможности для социального общения с коллегами, но мотивов для повышения производительности труда практически нет. Другими словами, повышение производительности относится к разряду вторичных среди целей, которые преследуют такие работники, приходя на работу. Усиление мотивирующих факторов не всегда приводит к повышению производительности».
ИТОГ: На основе разработанной им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии, у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те
факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы
устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» - практически невозможно. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.
Таким образом, концепции Маслоу и Герцберга во много похожи. Однако есть одно значимое отличие - Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Концепция ERG К. Альдерфера
Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Он выделяет:
-
потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; -
потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; -
потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Тема 2. Характеристика процессуальных теорий мотивации.
Процессуальные теории мотивации
Теория ожиданий
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ изложена в работах Виктора Врума. Он утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
При анализе мотивации к труду теория ожидания предусматривает приоритет трех взаимосвязей:
затраты труда - результаты;
результаты - вознаграждение;
валентность, т.е. относительная степень удовлетворенности вознаграждением (ценность вознаграждения).
Ожидания – это оценка данной личностью вероятности определенного события.
Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3- Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Наличие этой связи является принципиально важным. Если люди не рассчитывают на то, что их усилия приведут к желаемым результатам, не чувствуют наличие прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать.
Ожидание в отношении результатов - вознаграждения (Р-В) - ожидание определенного вознаграждения (поощрения, дохода за труд). Если это связь также не очевидна (например, за увеличения объема работ, вознаграждение увеличится не пропорционально объему работ), мотивация будет ослабевать
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - валентность (Вл), или ценность вознаграждения. Если за увеличение объема работ человеку предлагается прибавка к зарплате, а он стремится к карьерному росту и увеличению ответственности, его мотивация будет ослабевать.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:
| Мотивация = (3 - Р) Х (Р - В) х Вл |
Таким образом, наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, когда работники уверены, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения (крупного дохода). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается работниками невысоко.
ИТОГ: При реализации положений теории ожиданий на практике в целях повышения эффективности мотиваций, важно:
-
сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие; -
до начала работы установить и объяснить работнику жесткую зависимость между достигнутыми им результатами и вознаграждением, -
формировать высокий, но реальный уровень ожидаемых результатов.
| То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает: «Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов». |
Теория справедливости
Теория справедливостиДж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и её результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот.
По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
| Индивидуальные доходы __ Доходы других лиц Индивидуальные затраты Затраты других лиц |
При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению конкретной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и проч.
Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на
основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается.
Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем:
-
требований повышения заработной платы, -
улучшения условий труда, -
продвижения по службе; -
использования различных противоправных способов увеличения дохода; -
регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); -
перехода в другое подразделение или увольнения.
В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
ИТОГ:
-
Необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. -
Позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников. -
создание благоприятного морально-психологического климата.
Модель Портера-Лоулера
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных:
-
затраченные усилия, -
восприятие, -
полученные результаты, -
вознаграждение, -
степень удовлетворения.
Механизм мотивации по Портеру-Лоулеру
Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.
Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.