ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 51
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент
(код и наименование направления подготовки /специальности)
Профиль/специализация: Логистика
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очно-заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
| УТВЕРЖДАЮ |
| Декан факультета управления |
| Баранова И.П (Подпись) (ФИО) |
| «____» ___________________ 2021 г. |
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ
НА ОЗНАКОМИТЕЛЬНУЮ ПРАКТИКУ
2 семестр
обучающегося группы ОБМз-42203Мол Ларин Вячеслав Геннадьевич.
(Шифр и № группы) (ФИО обучающегося)
Место прохождения практики:
| Университет "Синергия" |
(наименование структурного подразделения Образовательной организации)
Срок прохождения практики: с 05.05.2023 по 15.06.2023г
Содержание индивидуального задания на практику:
| № п/п | Виды работ |
| 1. | Инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов. |
| 2. | Выполнение определенных практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам учебной практики (ознакомительной практики) |
| 2.1. | Кейс-задача № 1 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Составить описание исследуемой организации: наименование и организационно-правовая форма (по ОКОПФ); территориальное размещение; виды экономической деятельности (по ОКВЭД); виды производимой продукции или оказываемых услуг (работ); формулировка миссия; основные факторы внешней среды, их влияние на деятельность организации; долгосрочные (стратегические) цели. Описать требуемые профессиональные компетенции менеджера высшего уровня управления |
| 2.2. | Кейс-задача № 2 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать координационный профиль организации; организационную структуру (стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал, операционное ядро). Сформулировать предложения по оптимизации стратегической вершины организации в соответствии с ее долгосрочными (стратегическими) целями. |
| 2.3. | Кейс-задача № 3 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать модель планирования деятельности исследуемой организации: основные задачи планирования; виды организационных планов и их предназначение. Разработайте перечень мероприятий предварительного контроля основных показателей плана исследуемой организации. |
| 2.4. | Кейс-задача № 4 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, в открытом доступе описать модель мотивации исследуемой организации: основные теории и основные виды стимулирования, применяемые ее менеджментом. Сформулировать конкретные предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования сотрудников в соответствии с моделью А Маслоу. |
| 2.5. | Кейс-задача № 5 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать характерные черты организационной культуры исследуемой организации: указать основные элементы и функции черты организационной культуры. Построить текущий и перспективный профили организационной культуры организации (по модели К. Камерона и Р. Куинна). По модели К. Камерона и Р. Куинна описать общую характеристику организационной культуры. |
| 3. | Систематизация собранного нормативного и фактического материала. |
| 4. | Оформление отчета о прохождении практики. |
| 5. | Защита отчета по практике. |
Разработано руководителем практики от Университета
________________ ___________________________
(ФИО) (Подпись)
«___»______________ 20__г.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент
(код и наименование направления подготовки /специальности)
Профиль/специализация: Логистика
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очно-заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Отчет
ПО ОЗНАКОМИТЕЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ
2 семестр
| Обучающийся | Ларин Вячеслав Геннадьевич | | |
| | (ФИО) | | (подпись) |
| Ответственное лицо от Профильной организации | Бенина Ирина Игоревна | | |
| М.П. (при наличии) | (ФИО) | | (подпись) |
Москва 2023г.
Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики
| № п/п | Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи |
| Кейс-задача № 1 | Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия». Сокращенное наименование на русском языке — Университет «Синергия». Частное учреждение. 129090, город Москва, Мещанская ул., д.9/14 стр. Имеет разветвлённую сеть представительств и партнёров, в том числе и за рубежом.
бизнес-сообщества будущего.
А.· макроокружения (макросреды, т.е. среды косвенного воздействия) и непосредственно окружения; В.· микроокружения (микросреды, т.е. среды прямого воздействия). Макроокружение университета включает факторы внешней институциональной среды, к которым относятся политическая, экономическая, социально культурная, технологическая, ресурсная и международная системы, на которые чрезвычайно трудно или невозможно повлиять. Макросреда объединяет такие силы, которые влияют на весь рынок в целом, а не только на конкретную организацию. Противостоять этому влиянию не может ни один из субъектов рынка. Никакие даже самые крупные рыночные структуры не могут защититься от влияний макросреды, однако должны подчиняться им и учитывать их при выработке маркетинговой политики. Демография — динамика рождаемости и смертности, численность населения, его плотность, миграционные процессы в регионе организации, возрастная структура населения, количество, состав и структура домохозяйств; • экономические факторы — уровень жизни и доходов населения на территории организации, текущее состояние экономики, уровень инфляции, состояние и динамика производства, состояние рыночной конъюнктуры, рыночная активность организаций; • политические факторы — мера государственного влияния на экономику, налоговая политика, политическая стабильность в регионе организации и в стране, международные договоры, связанные со сферой образования; • правовые факторы — стабильность законодательства, изменения права; • социальные факторы — социальная структура населения в регионе организации, уровень и динамика занятости, социальная стабильность, социальная политика государства; • научно-технические факторы — научный прогресс и развитие новых областей знания, интенсивность инноваций, появление новых технологий обучения, технический уровень производства и научный потенциал территории, на которой работает образовательная организация, квалификация научных и педагогических кадров в регионе; • культурные факторы — уровень образования населения на территории организации, национальная и культурная однородность населения, разнообразие, религиозные традиции, культурные и нравственные ценности, культурная открытость внешним влияниям или консерватизм. Макросреда образовательной организации определяет общие направления развития ее рынка и непосредственно влияет на рыночную конъюнктуру. Учет макрофакторов и прогнозирование их тенденций необходимы для стабильного развития организации. Факторы микросреды, напротив, могут быть подконтрольны организации. Считается, что при слабом маркетинге организация подчиняется микросреде, а при сильном маркетинге сама простраивает свою микросреду, влияя на микрофакторы. Микросреду университета составляют потребители образовательных услуг, организации-посредники, конкуренты, государственные и общественные институты и структуры, средства массовой информации, деловые партнеры. Потребители образовательных услуг представлены индивидуальными потребителями и заказчиками образовательных услуг – предприятиями, организациями и органами государственного и местного управления. Особое место на рынке образовательных услуг занимают индивидуальные потребители. К ним относятся: • выпускники школ, лицеев и колледжей, имеющие среднее (полное) общее образование; • лица, имеющие среднее специальное образование; • демобилизованные из рядов Российской армии; • лица, имеющие высшее образование и желающие получить дополнительное или второе высшее образование; • лица, желающие получить повышение квалификации. Организации-посредники – это биржи труда, службы занятости населения, агентства по подбору персонала, образовательные фонды, ассоциации образовательных учреждений, способствующие продвижению образовательных услуг и продуктов на рынке. Конкуренты представлены высшими учебными заведениями и другими образовательными учреждениями, предоставляющими однотипные услуги высшего профессионального образования. Государственные и общественные институты и структуры представлены Министерством образования и науки РФ, Федеральным агентством по образованию, Федеральной службой по надзору в сфере образования и науки, органами регистрации, лицензирования и аккредитации и др. Средства массовой информации (СМИ) принято называть массовыми каналами неличной коммуникации, или медиаканалами. СМИ подразделяются на печатные (газеты, журналы, справочники и т.д.), электронные (телеканалы и радиостанции), наглядные средства наружной рекламы (сеть щитовых конструкций по городу для размещения наружной рекламы, транзитная реклама на транспортных средствах и т.д.), Интернет. Вузы постоянно сотрудничают со средствами массовой информации для привлечения потенциальных потребителей, формирования позитивного имиджа, продвижения образовательных услуг, повышения их конкурентоспособности. Деловые партнеры – деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие вуз материальными ресурсами, необходимыми для производства образовательных услуг и продуктов. Анализ влияния всех этих факторов на долгосрочные цели является основой построения маркетинговой модели развития. Необходимо провести сопоставление сильных сторон университета и стратегических возможностей; • слабых сторон университета и угроз; а также поиск баланса между: • сильными и слабыми сторонами университета; • сильными сторонами университета и угрозами; • стратегическими возможностями и угрозами. В результате чего выбираются стратегические направления и мероприятия. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008 отсутствуют требования о наличии стратегии. Однако, в стандарте ГОСТ Р ИСО 9004-2010 п.5.2 «Стратегия и политика», рекомендуется, что «высшее руководство должно чётко определить стратегию и политику организации, чтобы обеспечить признание и поддержку ее миссии, видения и ценностей всеми заинтересованными сторонами». Кроме того, согласно требованиям «Стандартов и директив ENQA», ч.1, п.1.1 (стандарт) «...учебные заведения должны разрабатывать и применять стратегию постоянного улучшения качества. Стратегия, политика и процедуры должны обладать официальным статусом и должны находиться в свободном доступе. Далее, там же (директивы, то есть рекомендации), «Политика должна отражать: ...стратегию учебного заведения по отношению к качеству и стандартам (обучения)». К числу показателей, на соответствие которых проводится ежегодная оценка деятельности университета, также является наличие его стратегии и/или программы развития на пятилетний период. Итак, мы рассмотрели требования и рекомендации, касающиеся стратегии университета, которые предъявляются Стандартами и директивами ENQA, стандартами ИСО серии 9000, а также требования государственных органов по лицензированию и государственной аккредитации образовательных организаций. Все они указывают, что в вузе должна быть стратегия организации, как правило, на пятилетний период. Главная стратегическая цель университета Синергия заключается в достижении, в соответствии с Российскими и международными стандартами, принципиально нового качества подготовки высококвалифицированных специалистов, конкурентоспособных на рынке труда и способных к эффективной работе по специальности.
А. Учебная и научная. Отражает умение управлять учебно- воспитательной, методической и научной работой или в целом деятельностью подразделениям (факультета). Как следствие декан должен обладать следующими компетенциями: иметь высшее профессиональное образование, стаж научной или научно-педагогической работы не менее 5 лет, учёную степень или учёное звание. В. Общая организационно-управленческая. Включает такие группы качеств, как профессиональную управленческую компетентность, организаторские качества, деловые качества, нравственные качества, политическую культуры и работоспособность. К деловым качествам декана можно отнести: умение принимать стратегические решения, предприимчивость (тактика действий) и личная организованность. Это связано с непосредственными обязанностями декана такими как: разработка стратегии развития факультета, обеспечение систематического взаимодействия с работодателями, органами государственной и исполнительной власти, органами управления образованием, организациями, учреждениями, предприятиями, изучение рынка образовательных услуг и рынка труда по направлениям (специальностям) подготовки специалистов на факультете, руководство учебной, методической, воспитательной и научной работой на факультете. С. Социальная. Предусматривает умение создать необходимые условия труда, хороший морально-психологический климат, добиться трудовой и исполнительской дисциплины используя системы мотивации путём комбинирования методов поощрения и наказания. Д. Правовая грамотность. Декан факультета должен знать: - законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации по вопросам высшего профессионального образования; - локальные нормативные акты образовательной организации; - государственные образовательные стандарты высшего профессионального образования; теорию и методы управления образовательными системами. Механизмы оформления прав интеллектуальной собственности; нормативные документы, регламентирующие статус научных работников, педагогических и руководящих работников образовательных организаций; особенности регулирования труда педагогических работников; - основы управления персоналом, проектами; основы экологии, экономики, права, социологии; финансово-хозяйственную деятельность образовательных организаций. Е. Выполнение контрольно-надзорной функции. Контролирует и регулирует организацию учебного процесса, учебных практикумов и иных видов практик; осуществляет координацию деятельности учебных и научных подразделений, входящих в состав факультета, организует контроль и анализ самостоятельной работы обучающихся (студентов, слушателей), выполнение индивидуальных образовательных профессиональных программ, руководит работой совета факультета, осуществляет разработку планов работы факультета, координацию их с планами работы образовательной организации, несет ответственность за их выполнение. |
| Кейс-задача № 2 | Координационный профиль организации — это долевое соотношение пяти координационных механизмов — способов, посредством которых организации координируют свою деятельность и обеспечивают интеграцию всех своих частей. Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов 1) взаимное согласование ; 2) прямой контроль ; 3) стандартизация рабочих процессов ; 4) стандартизация выпуска ; 5) стандартизация компетенций. Координационные механизмы применяются в комплексе для обеспечения согласованности деятельности всех подразделений и групп сотрудников предприятия. Минцберг рассматривает организацию как совокупность пяти базовых элементов ее конфигурации: 1) стратегическая вершина — топ-менеджмент организации; 2) средняя линия — руководители основных структурных подразделений организации; 3) операционное ядро — персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ; 4) техноструктура — аналитики и сотрудники штабных подразделений, отвечающие за планирование, спецификацию и контроль процессов; 5) вспомогательный персонал — подразделения, обслуживающие основные процессы. Несмотря на то, что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом. Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции (стремления) каждого элемента. Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль. Менеджеры средней линии заинтересованы в определённом уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы). Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно, обеспечивая координацию за счёт взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е. выступают за профессионализм. Техноструктура стремится к стандартизации рабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднюю линию. Вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений. Университет Синергия является матричной структурой организации. Матричная структура представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчинённых: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов. В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Структуру университета можно отразить следующей схемой:  Сильные стороны такой структуры: 1. Помогает достичь координации, необходимой для того, чтобы удовлетворить двойные требования абитуриентов и учащихся. 2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих ресурсов между видами услуг образовательной и научной деятельности. 3. Дает возможность выполнять сложные задачи в условиях быстро изменяющейся, нестабильной окружающей среды. 4. Позволяет как развивать профессиональные качества, так и улучшать качество оказываемой услуги. 5. Лучше всего подходит организациям, оказывающим несколько видов услуг, программ обучения.
Недостатки матричной структуры:
3. Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе. 4. Возникновение конфликтов между сотрудниками функциональных подразделений и управляющими проектов. 5. Трудности и длительность согласования при принятии решений. Предложения по оптимизации стратегической вершины организации: 1. Преобразование аппарата управления: - изменением структуры аппарата управления и выполняемых ими функций (делегирование части полномочий ректората факультетам, взаимодействие руководства факультетов с учёным советом); - обновлением состава органов управления; - повышением квалификации управленческого персонала. 2. Изменение функций управления: - повышением уровня планово-аналитической работы; - повышением уровня организации управленческой деятельности, - ответственности за исполнение решений; - усиления контроля за выполнением решений со стороны стратегической вершины. |
Кейс-задача № 3
Стратегическое планирование - это одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является той базой, на которой строятся все управленческие функции. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. План должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учётом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Стратегическое планирование реализуется последовательно и состоит из восьми основных этапов:
1. Формулировка миссии предприятия;
2. Постановка целей;
3. Оценка и анализ внешней среды;
4. Управленческое обследование предприятия;
5. Анализ стратегических альтернатив;
6. Выбор стратегии;
7. Реализация стратегии;
8. Оценка стратегии.
Миссия университета - повышать эффективность людей и организаций. Создавать бизнес-сообщество будущего. Формировать новый взгляд на мир, бизнес и жизнь.
Стратегия развития университета состоит в определении перспектив развития и конкретных направлений повышения качества подготовки специалистов, к ним относятся такие направления как:
-
Основные направления развития университета; 1.1.Совершенствование образовательного процесса и обеспечение качества подготовки специалистов;
1.2.Развитие научно–исследовательской деятельности профессорско-преподавательского состава и студентов;
1.3. Подготовка научно-педагогических кадров;
1.5. Международная деятельность;
1.6.Финансово-экономическая деятельность;
1.8. Развитие материально-технической базы.
Главная стратегическая цель университета «Синергия» заключается в достижении, в соответствии с Российскими и международными стандартами, принципиально нового качества подготовки высококвалифицированных специалистов, конкурентоспособных на рынке труда и способных к эффективной работе по специальности. Стратегическая цель определяет основные приоритеты развития университета:
- определение перспективных направлений подготовки специалистов с учетом потребностей рынка образовательных услуг ; - формирование единого образовательного пространства университета;
- обеспечение гарантии равной доступности к качественному образованию на основе конкурса и оптимальной цены за обучение;
- осуществление образовательного процесса на уровне федеральных государственных образовательных стандартов;
- внедрение инновационных технологий обучения;
- информатизация образовательного пространства университета;
- выработка у студентов навыков самостоятельного приобретения знаний в течение периода обучения;
- оптимизация финансово-хозяйственной деятельности и развитие учебно-материальной базы.
Развитие образовательной деятельности университета направлено на создание доступной, качественной и конкурентоспособной образовательной среды посредством решения следующих задач:
Стратегические задачи в сфере организационно-управленческой деятельности.
Создание единого учебно-научного комплекса университета «Синергия» с включением в его состав средних и высших учебных заведений и профильных научных учреждений. Усиление интеграции, сотрудничества между факультетами в организации учебного процесса и научно-исследовательской деятельности. Оптимизация системы управления вузом. Увеличение самостоятельности факультетов и повышение их ответственности в проведении кадровой политики, в обеспечении и внедрении новых форм образовательной, научно-инновационной и финансово-хозяйственной деятельности. Расширение взаимодействия с органами исполнительной власти, работодателями, их объединениями, благотворительными фондами, ассоциацией выпускников университета «Синергия» для привлечения их к участию в управлении и финансировании деятельности университета.
Стратегические задачи в сфере образовательной деятельности Создание гибкой системы изменения специальностей и специализаций в зависимости от потребностей рынка. Разработка и развитие эффективных механизмов управления образовательным процессом. Активное участие в международных интеграционных процессах в сфере организации и содержания высшего образования. Определение профессиональных компетенций выпускника по всем специальностям и направлениям подготовки в соответствии с актуальными Федеральными государственными образовательными стандартами. Развитие специализированной системы переподготовки и повышения квалификации работников, занятых в различных сферах деятельности. Оптимизация методов обучения, внедрение в учебный процесс новых образовательных технологий, повышающих производительность труда преподавателей и эффективность организации учебной деятельности студентов. Подготовка методического обеспечения всех учебных дисциплин, включающего в себя: организационно-методические рекомендации по их изучению; рабочую учебную программу, тексты лекций, иллюстративный и дидактический материал для их чтения; электронные базы необходимых нормативных документов и хрестоматий; компьютерные программы по учебной дисциплине: обучающие, прикладные, профессиональные; тестовые контрольные задания.
Стратегические задачи в сфере научной и инновационной деятельности.
Развитие научного сотрудничества с зарубежными университетами и научными центрами и увеличение объема научно-исследовательской работы за счет активизации работы по участию в конкурсах, грантах и т.п. Разработка программы многосторонней поддержки молодых преподавателей и ученых с целью их закрепления в вузе и творческого роста. Создание благоприятных условий для реализации интеллектуального потенциала профессорско-преподавательского состава, молодых ученых в учебно-научном процессе. Расширение источников финансирования и разработка форм стимулирования научной работы студентов.
Правовые и организационные основы обеспечения безопасности. Лингвистика и межкультурная коммуникация. Совершенствование системы внутренних грантов филиала университета предусматривает: - определение и развитие актуальных направлений научных исследований, осуществляемых посредством внутренних грантов филиала университета; - разработку и внедрение системы организации конкурсов на получение внутренних грантов филиала университета; - разработку системы контроля за ходом и выполнением исследований, осуществляемых за счет внутренних грантов филиала университета; - широкое использование результатов научных исследований по внутренним грантам в образовательной, научной, методической деятельности филиала университета. Участие в конкурсах на получение внешних заказов и научных грантов, в том числе международных предполагает: - расширение и углубление сотрудничества с учебными заведениями, научными, финансовыми и иными учреждениями регионов России по планомерному проведению совместных исследований перспективных направлений развития высшего профессионального образования и системы обеспечения качества образования в вузе; - выполнение научных исследований по заказам организаций с публикацией их результатов. Стратегические задачи в сфере информационных технологий Консолидация научного потенциала в области информационных технологий и телекоммуникаций, организация разработки и внедрение конкретных приложений в интересах университета «Синергия». Создание условий для построения системы централизованного электронного документооборота в университете «Синергия». Стратегические задачи в сфере международной деятельности и внешних связей Увеличение академической мобильности профессорскопреподавательского состава и студентов университета «Синергия». Развитие сотрудничества с образовательными учреждениями зарубежных стран с целью реализации образовательных программ повышения квалификации, профессиональной переподготовки специалистов. Автоматизация финансового планирования, бухгалтерского учета и контроля; - финансовое моделирование деятельности университета на базе прогнозного анализа с учетом специфики образовательной деятельности на учебный год; - изучение показателей, отражающих финансовую устойчивость, стабильное превышение доходов над расходами, свободное маневрирование денежными средствами и эффективное их использование в процессе текущей (операционной), инвестиционной и финансовой деятельности; - обеспечение в расходах на образовательную деятельность баланса переменной части, изменяющейся пропорционально числу студентов и неизменной постоянной части; - предоставление финансовых средств из бюджета филиала университета на эффективные инновационные проекты, проведение конкурсов на участие в материально-техническом и учебно-методическом обеспечении образовательного процесса.
Стратегические задачи в сфере информационно-аналитической деятельности. Развитие скоординированной информационно-аналитической и рекламной деятельности подразделений университета «Синергия», проведение политики продвижения образовательных услуг и научных продуктов университета на рынке. Создание единого центра по связям с общественностью в целях проведения скоординированной профориентационной работы. Введение в университете «Синергия» централизованного электронного документооборота, развитие информационных систем управления на всех уровнях иерархии административной системы филиала Университета. Формирование электронного архива университета и баз данных по подразделениям. Создание централизованного банка данных документационного обеспечения управления филиала Университета. Проведение маркетинговых исследований рынка труда и потребностей в образовательных услугах. Модернизация, информационное обновление и постоянное сопровождение (в том числе в части оперативного отражения изменений) Web-сайта Университета в сети Internet. Стратегические задачи в сфере развития материальной базы Совершенствование материально-технической базы университета «Синергия» с целью приведения ее в соответствие с потребностями учебного процесса и научно-исследовательской работы. Разработка стандартов потребности в оборудовании и расходных материалов для обеспечения учебного процесса и научных исследований с учетом перспектив их развития. Обеспечение развития материально-технической базы за счет привлечения новых источников финансирования по грантам, более широкого использования спонсорской помощи. Стратегические задачи по обновлению и актуализации содержания подготовки специалистов. Поиск корпоративных клиентов и разработка для них специальных образовательных программ. Создание условий для максимального вовлечения всех учебных структур филиала университета в систему дополнительного образования. Формирование сети договорных клиентско-партнерских отношений с предприятиями и организациями различных форм собственности на повышение квалификации и переподготовку специалистов. Проведение аттестации рабочих мест в рамках процессов создания учебных и научных технологий обеспечения качества образования. Повышение статуса университета, его национальное и международное признание в области качества подготовки специалистов.
Перечень мероприятий предварительного контроля основных показателей плана исследуемой организации.
Создание системы управления качеством. Необходимо усилить внимание вопросам создания более эффективной системы обеспечения контроля качества подготовки специалистов, систематизировать проверку остаточных знаний, более чётко проработать систему контроля по выполнению самостоятельной работы студентами.
Проводить мониторинг и аудит состояния и качества подготовки в вузе.
В целях оценки вузом удовлетворённости работодателей качеством подготовки специалистов проводить опрос работодателей об уровне подготовленности студентов филиала в период прохождения ими практик. По итогам анализа опроса работодателей студенты, выпускники филиала проявляют достаточные знания для их использования в процессе работы и выполнения своих обязанностей.
В целях совершенствования образовательного процесса, улучшения качества подготовки специалистов в университете, не реже одного раза, в год уточнять политику и стратегические цели университета в области обеспечения качества подготовки специалистов.
Проводить работу по внедрению в образовательный процесс современных средств вычислительной техники, новых информационных технологий на основе качественного программного обеспечения, настроить выход в глобальные информационные сети.
С целью повышения конкурентоспособности университета на рынке образовательных услуг повысить качество образования за счет дальнейшего повышения внедрения современных инновационных образовательных технологий в учебный процесс.
Необходимо применение маркетинговых исследований образовательных потребностей школьников в период обучения в общеобразовательной школе для правильной оценки конкурентноспособности на рынке.
В области научно-исследовательской деятельности необходимо преодолеть неравномерность участия кафедр в проведении НИР, а также инициировать вовлечение в научную работу большего количества преподавателей и студентов.
Кейс-задача № 4
За последние годы изменился не только рынок найма, но и подход к поиску работы. Соискатель стал более требовательным, он ищет компанию, которая будет соответствовать ряду критериев (и зарплата зачастую играет далеко не самую важную роль). При этом определяется тренд на «выгорание». Довольно часто сотрудники от 25 до 40 лет не задерживаются на рабочем месте дольше 3 лет. Особенно в том случае, если за это время не происходит карьерный рост. HR-директор Корпорации «Синергия» Дмитрий Плеханов поделится мнением, что может мотивировать работников оставаться в организации на более длительный срок и что важнее — стабильность или возможность получения бонусов. На сегодняшний день в обществе прослеживается тренд на осознанность: люди разных возрастов стараются правильно питаться, следить за здоровьем, заниматься спортом, заботиться об окружающей среде и т.д. По тому же принципу люди выбирают организацию, на которую будут работать. Крайне важно, чтобы основные ценности компании совпадали с жизненными целями сотрудника. Если подчинённый будет понимать и разделять миссию, к которой стремится работодатель, это значительно повысит качество, ценность и значимость его труда.
Любовь к работе перестала быть клишированной фразой, это стало основополагающим показателем для эффективного выполнения обязанностей. Многие офисные сотрудники готовы работать более 40–50 часов в неделю и искренне верят в то, что их работу не сможет выполнить никто, кроме них, на том же уровне. Такую позицию рождает увлечение своим делом и понимание того, что этот труд выполняется не зря.
В эпоху цифровизации человеческое общение и взаимоотношения между людьми стали решающими факторами. Словосочетание «работа по найму» используется всё реже, людям интереснее сотрудничать с организациями на условиях партнёрства. Это означает, что сотрудник приносит пользу организации, а компания обеспечивает ему комфортные условия труда.
Зависеть от краткосрочных результатов сотрудникам непродающих подразделений невыгодно, бонусы воспринимаются ими только как дополнительная мотивация. Иную ситуация демонстрируют отделы, которым необходимо держать персонал в тонусе, например отдел продаж.
Помимо этого, немаловажен и принцип накопления бонусов. К примеру, они могут быть ситуативными, когда SMM-менеджеру начисляются бонусы за лиды из соцсетей. С одной стороны, это оправданно, а с другой, не является результатом работы одного только SMM-щика (здесь будет задействован отдел интернет-маркетинга, дизайна и другие). Совсем иначе бонусы воспринимаются, например, продавцом-консультантом — то, как он будет общаться с клиентом, презентовать товар и добиваться продажи, будет напрямую зависеть от желания получить более высокую заработную плату.
Стабильность в более широком понимании формирует корпоративная культура организации, которая утверждается на уровне высшего менеджмента. Сотруднику важно удовлетворение собственных амбиций. Поэтому если у него фиксированный оклад, то должна быть возможность карьерного роста и развития. Если же бонусная система — ему необходимо быть уверенным в том, что его высокие результаты будут замечены и оценены. Иными словами, мотивацию рождает уверенность в той компании, на которую человек трудится. Мотивирование персонала, объективная оценка профессионального вклада каждого сотрудника, поддержка таланта и создание условий для самореализации специалистов - среди основных целей кадровой политики. Особое внимание в Компании уделяется улучшению качества жизни сотрудников и их семей. В «Синергии» действует принцип равных возможностей, и Компания гарантирует сотрудникам свободу от какой-либо дискриминации. Компания внимательно следит за тем, чтобы карьерный рост всегда был результатом производственных достижений, деловых качеств и накопленного опыта.
На основании данных бухгалтерского баланса 2021 года Негосударственного образовательного частного учреждения высшего образования «Московский финансово-промышленный университет «Синергия» фонд оплаты труда составил 2 441 577 000 рублей.
Пирамида Маслоу — это модель, которая последовательно представляет все человеческие потребности, от простых до возвышенных. Она отображает одну из самых распространённых мотивационных концепций — теорию иерархии потребностей, разработанную психологом Абрахамом Маслоу. Согласно теории мотивации Маслоу, основополагающим базисом мотивации являются нужды человека. Последние он подразделяет на пять групп, которые выстраивает в иерархическом порядке. Внизу этой лестницы располагаются самые приземленные, биологические потребности – пища, питье, дыхание, секс и сон. Следом идут нужды, связанные с безопасностью. Для человека это означает не только нужду в личной неприкосновенности, но также и потребность в финансовой стабильности, социальной обеспеченности, уверенности в окружающих. К слову сказать, концепция мотивации Маслоу этим и выделяется из числа прочих мотивационных теорий его времени, что рассматривает человека как социальный феномен, а не только как биологическое существо. Следующая по счету ступень потребностей включает в себя как раз наиболее общественно-значимые нужды – общение, любовные отношения, причастность к тем или иным социальным группам, стремление быть кому-то нужным и чувствовать внимание. Четвертая ступень объединяет потребности личности в самоутверждении. Здесь и нужда в общественном признании, и в авторитете у окружающих, в стремлении продвигаться по карьерной лестнице и тому подобных вещах. Наконец, пятая ступень характеризуется самыми благородными стремлениями личности. В круг этих потребностей входят желание самореализации, жажда творчества, весь спектр духовных ценностей.
Согласно теории мотивации Маслоу, все пять ступеней пирамиды объединяются в две группы следующим образом: первые две ступени составляют диаду так называемых врождённых, базовых, первостепенных нужд человека. Остальные составляют триаду второстепенных, социально-обусловленных потребностей. Такая оценка говорит не о фактической важности тех или иных потребностей для человека как социального феномена, а только относительно их важности для жизнеобеспечения. Другими словами, для биологического существования достаточно удовлетворения только первых двух или даже только самой первой ступени потребностей. Но без удовлетворения этих потребностей невозможно достичь более высоких уровней, без которых, в принципе, можно прожить. Что касается того, как нужды удовлетворяются в жизни человека, то модель мотивации Маслоу предлагает поэтапное продвижение снизу вверх. То есть вышестоящие в иерархии потребности актуализируются и могут быть удовлетворены только после того, как человек разобрался с нижестоящими ступенями. Поэтому для людей не существует универсальной мотивации – она целиком зависит от того, на каком уровне развития находится тот или иной человек.
1. Физиологические потребности. Они необходимы для ежедневного существования человека, их интенсивность превосходит стремление к насыщению любых других потребностей более высокого уровня, но только при условии их неудовлетворённости.
2. Потребность в безопасности (экзистенциальные потребности). Она включает в себя потребности в защите от агрессии со стороны окружающей среды, стабильности, порядке, законе и уверенности в завтрашнем дне. Эта потребность более отчетливо проявляется у детей, а у взрослых носит, как правило, скрытый характер. Потребность в безопасности редко выступает как активная сила, она доминирует только в критической ситуации.
3. Потребность в принадлежности и любви (социальные потребности). Для человека характерно стремление к принадлежности к определенной социальной группе и взаимодействию с другими людьми, входящими в нее. Этот уровень А. Маслоу первоначально определял только как потребность в любви, а позднее добавил и потребность в социализации.
4. Потребность в признании (престижные потребности). Потребности этого уровня подразделяются на два класса. В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижения»: самоуважение, уверенность, компетентность. Во второй класс – потребность в уважении со стороны окружающих, признании личных достижений человека и их высокой оценке, завоевании высокого статуса, славы, служебном росте и лидерстве в коллективе.
5. Потребности в самоактулизации (духовные потребности). Духовные потребности предполагают самореализацию личности, наиболее полное использование знаний и способностей, стремление к самовыражению через творчество.
А. Маслоу сформулировал основные принципы, характеризующие природу человека:
1) потребности людей никогда не могут быть удовлетворены абсолютно;
2) состояние частичного или полного неудовлетворения потребностей побуждают человека к действию;
3) существует иерархия потребностей.
Потребности низших уровней присущи всем людям примерно в равной мере, а высших уровней – в неодинаковой степени. Высшие потребности помогают дифференцировать индивидов и имеют большое значение для формирования ценностных ориентаций личности человека.
Опираясь на теорию Маслоу хотелось бы предложить следующие способы мотивации:
-
Предоставление грантов наиболее перспективным сотрудниками дающие им возможность самоактуализироваться. -
Введение системы индивидуального премирования для наиболее отличившихся сотрудников по итогам года. -
Введение системы предоставления льгот на получение образования для сотрудников и членов их семей, в зависимости от стажа работы в университете. -
Ввести наградную систему за особые достижения в науке и развитии образовательной системы. -
Ввести систему поддержки молодых специалистов, в виде единоразовой выплаты, при условии прохождения испытательного срока. С дальнейшей отработкой в организации данным сотрудником не менее 2 лет.
Кейс-задача № 5
Организационная культура – это система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений, которые отличают данную организацию от других.
К основным составляющим организационной культуры относят:
· сложившийся в организации стиль управления;
· исторические особенности создания и развития компании, ее традиции;
· принятие сотрудниками целей компании;
· понимание возможности развития компании;
· реальные ценности компании;
· интерес сотрудников к работе;
· условия труда;
· отношения в коллективе;
· коммуникации между сотрудниками и подразделениями.
Высшее учебное заведение - это крупная отраслевая организация с большим количеством структурных подразделений и отделов. ВУЗ является сегодня одним из основных звеньев системы высшего образования, объединяющей тех, кто создаёт, использует, воспроизводит, хранит знания.
Здесь осуществляется производство специалистов, образовательных услуг, переработка информации, происходит непосредственная связь работника со средствами производства. Специфику университета определяет его основная деятельность - образовательная, главная задача которой - воспитание и подготовка специалистов, конкурентоспособных на мировом рынке. Культура университета влияет на его конкурентоспособность на рынке образовательных услуг, и является основой формирования имиджа учебного заведения. Пристальное внимание уделяется формированию организационной культуры, формулировке ее ключевых составляющих, например, миссии университета. Это проявляется в принятии документов, обозначающих контуры и содержание организационной культуры например, «Кодекс корпоративной культуры». Такие документы содержат:
- трактовку организационной культуры и ее основных компонентов (миссии, корпоративного духа, деловой этики, имиджа и т.д.);
- характеристику отношений «университет - сотрудники»;
- принципы отношений между подразделениями;
- нормы и правила делового этикета;
- свод этических правил преподавателя, студента;
- перечень и характеристику корпоративных символов (корпоративные цвета, флаг, гимн, девиз, герб).
Организационная культура университета состоит из:
1) организационной культуры администрации университета, которая определяет характер управления в университете;
2) организационной культуры профессорско-преподавательского состава университета;
3) также организационной культуры студенческого состава.
Модель организационной культуры университета согласно модели К. Камерона и Р. Куинна это иерархическая модель. Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Бюрократический тип организационной культуры направлен на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений.
Основными критериями успеха в организации признаются рентабельность, своевременность, устойчивость функционирования и рационализация производственных, коммерческих процессов и процессов управления.
Данный тип организационной культуры направлен на создание условий для эффективного контроля и измерения процессов, рационального принятия управленческих решений в университете «Синергия» в целом. Однако мне ближе теория Р. Акоффа. Р. Акофф. анализировал культуру организаций как отношение власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе (организации) и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти. Наш тип консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор—пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения). Строя модель текущего и перспективного профиля организационной культуры хотелось отразить его следующей схемой.
Я бы хотела сдвинуть матрицу модели в строну рыночной культуры, тем самым сделав ее более рентабельной. Рыночная культура (не имеет ничего общего с понятием маркетинговой функции и с представлением о потребителях на рынке). Внимание данной культуры, в основном, фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей и т. д. Главными ее установками являются прибыльность, сила на рыночных нишах и сила на рынке. Эта культура строится на динамике конкуренции и достижении конкретных результатов. В центре внимания-целеустремленные лидеры, которые жестки и требовательны. Организация объединена общей целью добиться успеха и победить всех соперников. Основными ценностными факторами являются доля рынка и рентабельность.
| Дата: __________ | _____ Ларин Вячеслав Геннадьевич (подпись) (ФИО обучающегося) |