Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Содержание

1

Порядок проведения

2

Обзор

3

История

4

Факторы успеха и неудачи

4.1

Приверженность всей организации

4.2

Состав команды

4.3

Анализ потребностей бизнеса

5

См. также

6

Примечания

7

Литература

8

Ссылки

---

Порядок проведения[править | править код]

• 
  Разработка корпоративной стратегии;
  
• 
  Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
  
• 
  Подробный анализ существующих процессов;
  
• 
  Выявление процессов, требующих изменения;
  
• 
  Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
  
• 
  Собственно реинжиниринг;
  
• 
  Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффективности^[1].
  

Обзор[править | править код]

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - это практика переосмысления и изменения способа выполнения работы для лучшей поддержки миссии организации и снижения затрат. Организации проводят реинжиниринг двух ключевых областей своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации, чтобы сформировать функциональные команды. Реинжиниринг начинается с оценки высокого уровня миссии организации, стратегических целей и потребностей клиентов. Задаются основные вопросы, такие как "Нужно ли переопределять нашу миссию? Согласуются ли наши стратегические цели с нашей миссией? Кто наши клиенты?" Организация может обнаружить, что она действует на основе сомнительных предположений, особенно с точки зрения желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслит, что она должна делать, она продолжит решать, как лучше всего это сделать.

В рамках этой базовой оценки миссии и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации—шагах и процедурах, которые определяют, как используются ресурсы для создания 

---

продуктов и услуг, отвечающих потребностям конкретных заказчиков или рынков. Как структурированное упорядочение рабочих этапов во времени и месте, бизнес-процесс может быть разложен на конкретные действия, измерен, смоделирован и улучшен. Он также может быть полностью переработан или полностью устранен. Реинжиниринг определяет, анализирует и перепроектирует основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшений в важнейших показателях эффективности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Реинжиниринг признает, что бизнес-процессы организации обычно разделены на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями внутри организации. Часто никто не несет ответственности за общую производительность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может привести к некоторым преимуществам, но не может привести к улучшениям, если сам процесс в корне неэффективен и устарел. По этой причине реинжиниринг фокусируется на перепроектировании процесса в целом с целью достижения максимально возможных выгод для организации и их клиентов. Это стремление к реализации улучшений путем фундаментального переосмысления того, как должна выполняться работа организации, отличает реинжиниринг от усилий по совершенствованию процессов, которые направлены на функциональное или постепенное улучшение^[2].

История[править | править код]

Реинжиниринг бизнес-процессов начинался как метод частного сектора, помогающий организациям переосмыслить то, как они выполняют свою работу, чтобы улучшить 

---

обслуживание клиентов, сократить операционные расходы и стать конкурентами мирового класса. Ключевым стимулом для реорганизации стало продолжение разработки и развертывания информационных систем и сетей. Организации становятся смелее в использовании этой технологии для поддержки бизнес-процессов, а не для совершенствования существующих способов выполнения работы.

В 1990 году Майкл Хаммер, бывший профессор компьютерных наук в Массачусетском технологическом институте (MIT), опубликовал статью "Реинжиниринг работы: не автоматизируйте, уничтожьте" в Harvard Business Review, в которой он утверждал, что главная задача менеджеров-уничтожить формы работы, которые не добавляют ценности, а не использовать технологии для ее автоматизации^[3]. Это заявление косвенно обвинило менеджеров в том, что они сосредоточились на неправильных вопросах, а именно на этой технологии в целом и, более конкретно, на информационных технологиях, использовался в основном для автоматизации существующих процессов, а не для использования в качестве средства, позволяющего сделать работу, не связанную с добавлением стоимости, устаревшей.

Утверждение Хаммера было простым: большая часть выполняемой работы не добавляет никакой ценности для клиентов, и эта работа должна быть удалена, а не ускорена за счет автоматизации. Вместо этого компании должны пересмотреть свою неспособность удовлетворять потребности клиентов и свою недостаточную структуру затрат. Даже признанные мыслители в области менеджмента, такие как Питер Друкер и Том Питерс, принимали и защищали реинжиниринг как новый инструмент для (повторного) достижения успеха в динамичном мире

---

^[4]. В последующие годы быстро растущее число публикаций, книг, а также журнальных статей было посвящено реинжинирингу, и многие консалтинговые фирмы пошли по этому пути и разработали новые методы. Однако критики поспешили заявить, что реинжиниринг бизнес-процессов - это способ дегуманизации рабочего места, усиления управленческого контроля и оправдания сокращения, т. е. значительное сокращение рабочей силы и возрождение тейлоризма под другим названием^[5].

Несмотря на эту критику, реинжиниринг внедрялся ускоренными темпами, и к 1993 году до 60% компаний из списка Fortune 500 заявили, что либо начали усилия по реинжинирингу, либо планируют это сделать^[6]. Эта тенденция была подпитана быстрым внедрением реинжиниринга в консалтинговой индустрии, а также исследованием, проведенным в Америке^[7], проведенным Массачусетским технологическим институтом, которое показало, как компании во многих отраслях промышленности США отстали от своих зарубежных коллег с точки зрения конкурентоспособности, времени выхода на рынок и производительности.

Факторы успеха и неудачи[править | править код]

Факторы, которые важны для успеха реинжиниринга бизнес-процессов, включают:

• 
  Состав команды реинжиниринга;
  
• 
  Анализ бизнеса;
  
• 
  Адекватная ИТ-инфраструктура;
  
• 
  Эффективное управление изменениями;
  
• 
  Постоянное непрерывное совершенствование.
  

Аспекты деятельности реинжиниринга, которые изменяются, включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и показатели эффективности, системы стимулирования, развитие навыков и использование ИТ. Он потенциально может влиять на все аспекты ведения бизнеса сегодня. Массовые изменения могут привести к результатам, варьирующимся от завидного успеха до полного провала.

---

Смотрите также файлы

• Программа среднего профессионального образования 44. 02. 01 Дошкольное образование Дисциплина Психология Практическое занятие 3.docx

• Решение а Определяем оптимальный размер заказа eoq eoq.docx

• Национальный стандарт российской федерации система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу.pdf

• .rtf

• Темы для индивидуального проекта для специальности Право и организация социального обеспечения.docx