В случае успеха инициатива реинжиниринга может привести к повышению качества, обслуживания клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. Однако 50-70% проектов реинжиниринга либо проваливаются, либо не приносят значительной пользы^[8].Существует множество причин неоптимальных бизнес-процессов, например:

1. 
   Один отдел может быть оптимизирован за счет другого;
   
2. 
   Нехватка времени, чтобы сосредоточиться на улучшении бизнес-процесса;
   
3. 
   Отсутствие понимания масштабов проблемы;
   
4. 
   Отсутствие подготовки;
   
5. 
   Неадекватная инфраструктура;
   
6. 
   Чрезмерно бюрократические процессы;
   
7. 
   Отсутствие мотивации.
   

Многие неудачные попытки реинжиниринга, возможно, были вызваны путаницей, связанной с реинжинирингом, и тем, как это следует выполнять. Организации хорошо понимали, что необходимо внести изменения, но не знали, какие области следует изменить или как их изменить. В результате реинжиниринг процессов - это концепция управления, которая была сформирована методом проб и ошибок или, другими словами, практическим опытом. По мере того как все больше и больше компаний реконструируют свои бизнес-процессы, становится очевидным, что стало причиной успехов или неудач. Чтобы получить долгосрочные выгоды, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, научившись количественно оценивать стратегию с точки зрения затрат, этапов и сроков, принимая ответственность за стратегию во всей организации, реалистично оценивая текущие возможности и процессы организации и увязывая стратегию с процессом составления бюджета. В противном случае реинжиниринг бизнес-процессов - это всего лишь краткосрочное упражнение по повышению эффективности^[9].Приверженность всей организации[править | править код]Серьезные изменения в бизнес-процессах оказывают прямое влияние на процессы, технологии, должностные роли и культуру рабочего места. Значительные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Изменение их одновременно - это экстраординарная задача. Как и любое крупное и сложное предприятие, реализация реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов может охватывать несколько областей внутри организации, важно получить поддержку от всех затронутых отделов. Благодаря участию отдельных сотрудников отдела организация может получить ценный вклад до внедрения процесса; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненно важному принятию перепроектированного процесса всеми сегментами организации

---

^[10].Получение обязательств в масштабах всего предприятия включает в себя следующее: спонсорство высшего руководства, участие пользователей процесса снизу вверх, выделенную команду и выделение бюджета на общее решение с мерами по демонстрации ценности. Прежде чем любой проект может быть успешно реализован, руководство организации должно быть привержено проекту и должно быть обеспечено сильное руководство^[11]. Усилия по реинжинирингу никоим образом не могут быть предприняты без приверженности целям в масштабах всей компании. Однако приверженность высшего руководства является обязательным условием успеха^[12][13]. Высшее руководство должно признать необходимость изменений, выработать полное понимание того, что такое реинжиниринг, и спланировать, как его достичь^[14].Состав команды[править | править код]После того, как все подразделения, участвующие в усилиях по перепроектированию, и на разных уровнях получат обязательства в масштабах всей организации, необходимо предпринять решающий шаг по выбору команды. Эта команда сформирует ядро усилий реинжиниринга, примет ключевые решения и рекомендации, а также поможет донести детали и преимущества программы реинжиниринга до всей организации. Факторы, определяющие эффективную команду, можно резюмировать следующим образом:

• 
  Компетентность членов команды, их мотивация^[15];
  
• 
  Их авторитет в организации и их творческий потенциал^[16];
  
• 
  Расширение возможностей команды, обучение участников методам картирования процессов и мозгового штурма^[17];
  
• 
  Эффективное командное руководство^[18];
  
• 
  Правильная организация команды^[19];
  
• 
  Взаимодополняющие навыки членов команды, достаточный размер, взаимозаменяемая подотчетность, четкость подхода к работе и конкретность целей^[20].
  

---

Наиболее эффективные команды реинжиниринга бизнес-процессов включают активных представителей следующих рабочих групп: высшее руководство, бизнес-область, ответственная за рассматриваемый процесс, технологические группы, финансы и члены всех групп конечных пользователей процесса. Члены команды, выбранные из каждой рабочей группы в организации, будут влиять на результат процесса реорганизации в соответствии с их желаемыми требованиями. Команда реинжиниринга должна быть смешанной по глубине и знаниям. Например, в него могут входить члены со следующими характеристиками:

• 
  Участники, которые вообще не знают этого процесса;
  
• 
  Участники, которые знают процесс изнутри;
  
• 
  Клиенты, если это возможно;
  
• 
  Члены, представляющие затронутые департаменты;
  
• 
  Один или два эксперта в области технологий;
  
• 
  Члены из-за пределов организации.
  

Более того, Covert (1997) рекомендует, чтобы для того, чтобы иметь эффективную команду реинжиниринга, в ней должно быть менее десяти игроков. Если организации не удастся удержать команду на приемлемом уровне, весь процесс будет намного сложнее выполнять эффективно и результативно. Усилия команды должны быть сосредоточены на выявлении прорывных возможностей и разработке новых рабочих этапов или процессов, которые позволят получить количественные выгоды и конкурентные преимущества^[14].Анализ потребностей бизнеса[править | править код]Еще одним важным фактором успеха любых усилий по реинжинирингу бизнес-процессов является проведение тщательного анализа потребностей бизнеса. Слишком часто команды реинжиниринга переходят непосредственно к технологии, не оценив сначала текущие процессы организации и не определив, что именно нуждается в перепроектировании. На этом этапе анализа следует провести серию сессий с владельцами процессов и заинтересованными сторонами, посвященных необходимости и стратегии. Эти сессии формируют консенсус относительно видения идеального бизнес-процесса. Они помогают определить основные цели реинжиниринга в каждом отделе, а затем коллективно определить цели того, как проект повлияет на каждую рабочую группу или отдел в отдельности и на бизнес-организацию в целом. Идея этих сессий состоит в том, чтобы концептуализировать идеальный бизнес-процесс для организации и построить модель бизнес-процесса. Те элементы, которые кажутся ненужными или нереалистичными, могут быть устранены или изменены позже на этапе диагностики проекта. Важно признать и оценить все идеи, чтобы все участники почувствовали, что они являются частью этого важного и решающего процесса.

---

Анализ бизнес-потребностей вносит огромный вклад в усилия по реорганизации, помогая команде реинжиниринга расставить приоритеты и определить, на чем следует сосредоточить свои усилия по улучшению^[12].Анализ бизнес-потребностей также помогает соотнести цели проекта реинжиниринга с ключевыми бизнес-целями и общим стратегическим направлением деятельности организации. Эта связь должна показывать нить от верха до низа организации, чтобы каждый человек мог легко связать общее направление бизнеса с усилиями по реинжинирингу. Это соответствие должно быть продемонстрировано с точки зрения финансовых показателей, обслуживания клиентов, ассоциированной ценности и видения организации. Разработка бизнес-видения и целей процесса зависит, с одной стороны, от четкого понимания сильных и слабых сторон организации и структуры рынка, а с другой - от осведомленности и знаний об инновационной деятельности, осуществляемой конкурентами и другими организациями^[21].Проекты реинжиниринга бизнес-процессов, которые не соответствуют стратегическому направлению организации, могут быть контрпродуктивными. Всегда существует вероятность того, что организация может сделать значительные инвестиции в область, которая не является основной компетенцией компании, а затем передать эту возможность на аутсорсинг. Такие инициативы по реорганизации являются расточительными и крадут ресурсы у других стратегических проектов. Более того, без стратегического согласования ключевые заинтересованные стороны и спонсоры организации могут оказаться неспособными обеспечить необходимый организации уровень поддержки с точки зрения ресурсов, особенно если существуют другие, более важные для будущего бизнеса проекты, которые в большей степени соответствуют стратегическому направлению^[10].

---

Смотрите также файлы

• Программа среднего профессионального образования 44. 02. 01 Дошкольное образование Дисциплина Психология Практическое занятие 3.docx

• Решение а Определяем оптимальный размер заказа eoq eoq.docx

• Национальный стандарт российской федерации система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу.pdf

• .rtf

• Темы для индивидуального проекта для специальности Право и организация социального обеспечения.docx