Файл: Развитие системы проектного управления на предприятии.docx
Добавлен: 25.10.2023
Просмотров: 80
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
11. Принцип полноты. На всех этапах проектного цикла необходимо доверять завершению проекта. Это означает общее видение результатов проекта. Кроме того, этот принцип устанавливает разумные пределы оптимизации: любое решение по проекту может быть оптимизировано несколькими способами, процесс улучшения теоретически может продолжаться бесконечно, угрожая завершению проекта. Поэтому поиск оптимального решения следует приостановить в рамках конкретного проекта, когда полученное решение удовлетворяет основным требованиям к проектной социально-экономической системе, в которой оно реализуется [31, с.345].
В связи с масштабом и сферой применения проектного подхода к деятельности компании можно выделить два типа организаций: проектно-ориентированные и процессно-ориентированные.
Проектно-ориентированные компании составляют основу их производственной деятельности.
Технологически ориентированные организации - это предприятия, нацеленные в первую очередь на ритмичное массовое производство продукции. Проекты появляются в них время от времени, в первую очередь из-за необходимости разработки и внедрения инноваций на рынок или решения внутренних проблем.
Проект является инструментом для фундаментальных изменений в бизнесе компании. Что касается реализации стратегических целей предприятия, то успешной реализации отдельных проектов недостаточно, компании сталкиваются с более сложными задачами создания портфеля проектов с учетом стратегии развития, регулярного мониторинга проектной деятельности на тему своевременного принятия решений по проектам в портфеле.
Менеджеры, осознающие важность управления проектами для эффективного управления предприятием, приступают к внедрению системы управления проектами для решения следующих задач:
1. Обеспечение прозрачности проектной деятельности.
2. Снижение зависимости успеха проекта от личности руководителя проекта.
3. Получение опыта и знаний в компании об успешной реализации проектов.
4. Внедрение инструментов для эффективного управления ресурсами, задействованными в проектной деятельности.
5. Повысить точность финансового планирования за счет учета результатов реализации проекта.
6. Укрепление имиджа компании как надежного партнера в проектной деятельности.
Перечисленные преимущества формализации проектной деятельности могут быть получены путем внедрения в организации системы управления проектами (TMS).
Система управления проектами, как и любая система управления на предприятии, состоит из трех компонентов:
- нормативная база, документирующая обязательные этапы процесса;
- информационная система, служащая для хранения данных и автоматизации процессов;
- сотрудники, которые следят за соблюдением процессов и развивают их по мере роста системы.
Система управления проектами состоит из трех элементов:
- методология управления проектами - это документированные процессы, методы и процедуры управления проектами, которые должны использоваться сотрудниками предприятия при участии в проектной деятельности.
- Информационная система управления проектами (isms) - это специализированное программное обеспечение для управления проектами, которое функционирует как инструмент для планирования и мониторинга параметров проекта, обмена информацией между участниками проекта и получения отчетов по проекту.
- Проектная организация - бизнес-подразделения компании или определенная группа сотрудников, плацебо-контролируемое внедрение методологии управления проектами и соблюдение правил, касающихся работы с интернет-провайдерами, направлено на развитие знаний и навыков сотрудников в области управления проектами.
1.2 Этапы организации управления проектами на предприятии
При планировании внедрения системы управления проектами (СУП) необходимо использовать подходы, апробированные в западных и российских компаниях для внедрения организационных изменений:
1. Для того чтобы процесс был реализован, сотрудникам необходимо поручить следить за соблюдением правил этого процесса и обострять проблемы для руководства.
2. Руководство должно поддерживать проводимые преобразования не только с формальной точки зрения (утверждать новые процедуры и наказывать за их несоблюдение), но и быть лидером во внедрении новых подходов (наблюдать за внедренными подходами в повседневной работе, убеждать работников в преимуществах новой системы управления на практических примерах).
3. Создавая процессы "как должно быть", необходимо максимально использовать успешные процедуры, установленные в компании для реализации этого процесса. Ведь успешные процедуры, которые уже внедрены, учитывают специфику деятельности компании и известны участникам процесса.
4. Перед автоматизацией процесс должен быть формализован и понятен его участникам.
5. Запрос о предоставлении информации от сторон разбирательства должен быть выполнен только в том случае, если полученная информация используется для принятия конкретного решения. Цель сбора информации должна быть ясна участникам процесса.
6. Любая организационная трансформация должна принести пользу предприятию как можно скорее, в противном случае административная поддержка изменений будет потеряна.
Учитывая эти подходы, рекомендуется организовать внедрение soup путем реализации семи этапов.
Фаза 1. Организация проекта по внедрению супа. Необходимо создать проектную группу, спланировать работу и выделить средства на реализацию проекта.
Фаза 2. Изучение проектной деятельности. Необходимо определить существующие процедуры организации проектов, которые являются узкими в их реализации. Оценка уровня зрелости компании проводится для того, чтобы оценить, какое улучшение было фактически достигнуто после внедрения супа.
Фаза 3. Разработка методологии управления проектами. Необходимо создать набор нормативных документов, описывающих процессы управления проектами, которые в будущем должны будут внедряться всеми участниками проектной деятельности.
Фаза 4. Внедрение информационной системы управления проектами. Вам нужно выбрать программное обеспечение для автоматизации процессов, управления проектами, пользовательское программное обеспечение, создать правила и инструкции для пользователей.
Фаза 5. Создание конструкторского бюро. Необходимо назначить сотрудников, ответственных за поддержку и координацию проектной деятельности, определить положение конструкторского бюро в организационной структуре предприятия.
Фаза 6. Тестирование супа на пилотных проектах. Для тестирования новых инструментов и методов управления проектами, разработанных на предыдущих этапах, рекомендуется реализовать несколько типичных для компании проектов, чтобы убедиться, что предлагаемые процедуры являются подходящими и полезными.
Фаза 7. Внедрение soup для всех видов деятельности по проекту. Необходимо составить реестр проектов и проектных инициатив, все проекты перевести на новую систему управления при поддержке конструкторского бюро.
Этапы внедрения супа не эквивалентны продолжительности и интенсивности ресурсов. Они не обязательно должны выполняться последовательно: некоторые этапы могут выполняться одновременно, такие как организация проекта для реализации и разведки, автоматизация проектной деятельности и создание проектного офиса. Но в любом случае выполнение всех этапов является обязательным. Возможно, вместо "классического" ism вы можете использовать Excel. Проектное бюро будет создано путем наделения одного из сотрудников дополнительными функциями по ведению реестра проектов и контролю за созданием проектной документации. Однако все элементы супа должны быть созданы и соотнесены друг с другом в соответствии с содержанием, принимая во внимание сферу проектной деятельности и специфику проектов в той или иной организации [2, стр. 144].
Таким образом, организация системы управления проектами состоит из трех основных компонентов: методологии управления проектами, СУП и конструкторского бюро.
1.3 Функции и методы управления
Управление проектом – это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по существу и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.
Управление предметной областью заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта и осуществляется через процессы:
1)инициации работ;
2)планирования предметной области;
3)определения предметной области;
4)уточнения и подтверждения предметной области;
5) контроля изменения предметной области.
Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.
Функция управления временем тесно связана с функцией управления предметной областью и включает определение работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.
Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.
Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.
Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.
Риск в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие на
проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.
Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточно высока.
Функции управления человеческими ресурсами включают определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все период времени осуществления проекта: отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение: планирование и распределение работников по рабочим местам организацию обучения и повышения квалификации: становление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы для коллективной работы: предупреждение разрешение возникающих конфликтов: вопросы оплат и др. Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.
Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов. различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материаль-но-технических ресурсов.
Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.
Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения. При этом учитываются и различаются два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями в проекте тесно связано с управлением персоналом.