Файл: Задание 1 Совещание у директора ооо ххх. Подводились итоги работы за первое полугодие текущего года.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 67
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования
| ||||
| | ||||
| ВЫПОЛНЕНИЕ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ Управление персоналом | ||||
| | ||||
| Группа СД19М611 | ||||
| Студент | | Т.А.ПАВЛОВСКАЯ | ||
| | | | ||
| | | | ||
МОСКВА 2023
Задания на практическое занятие:
Задание 1: Совещание у директора ООО «ХХХ». Подводились итоги работы за первое полугодие текущего года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И. Иванова. В свою очередь И.И. Иванов уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников и поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.П. Петрову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. Петров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт. Разработайте модель эффективного управления конфликтом, решите конфликтную ситуацию.
1) Определить элементы и факторы конфликта:
· объект конфликта-нереализованные холодильники;
· предмет конфликта-обвинения директора за упущения, возложенные на Иванова, а Ивановым на Петрова;
· тип конфликта - межличностный;
· участники конфликта – Директор ООО ХХХ, Иванов И.И. (коммерческий директор) и Петров В.П. (начальник отдела маркетинга);
· ранг оппонентов - первый;
· среда конфликта- фирма ООО ХХХ.
· Конфликтная ситуация -халатное отношение к работе Иванова и Петрова ;
Я думаю, что в этой конфликтной ситуации, необходимо использовать структурный метод управления конфликтной ситуацией. А точнее разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления-разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении. А руководитель должен уяснять все вопросы не только для себя, а для того, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Ошибка Иванова, во-первых, в том, что он дал устное указание, а во-вторых он не требовал, и не контролировал выполнения своих указаний. Иванов должен был письменной форме расписать все требования и конкретную дату, на которую должен выложится Петров т.е. дать ему определенный срок для выполнения работы, и предоставить его Петрову. А в противном случае принять меры наказания.
В условиях кризиса для компании необходимо определить две составляющие оценки — результативность/эффективность сотрудника и его потенциал. При этом нам необходимо оценить всех сотрудников организации, выбирая наиболее эффективных/результативных и обладающих наибольшим потенциалом.
Бизнес-задачи оценки персонала в условиях кризиса:
-
Оценить потенциал сотрудников -
Оценить результативность работы -
Сформировать «золотой запас» сотрудников.
Если в компании были разработаны и используются в работе KPI, KRI, PI — это замечательно, работа здорово облегчается. Если же нет, специалисту по управлению персоналом совместно с первым лицом и руководителями структурных подразделений необходимо будет в кратчайшие сроки все-таки определить количественные параметры достижений выполнения планов, для того, чтобы оценить сотрудников. В наиболее быстром и упрощенном виде можно использовать подход в рамках управления по целям, насколько сотрудник достигает заданные цели и выполняет поставленные перед ним задачи.
С оценкой потенциала несколько сложнее. Это качественная оценка, т.е. оценка по компетенциям в том или ином формате.
Значит, компании необходимо будет разработать модель компетенций, включающей в себя как корпоративные, так и профессиональные или функциональные компетенции.
В любом случае критерии оценки:
-
Формируются с учетом оперативных задач компании -
Стратегические задачи: удержать обороты и рынок, развить компанию -
Нацеленность на участие в проектах.
В качестве инструмента оценки можно воспользоваться и оценкой 360°, помня о том, что в данной методике оцениваются или управленческие кадры, или кадровый резерв. Управленческие компетенции, которые наиболее востребованы в условиях кризиса, следующие:
-
Лидерство -
Работа в команде, создание команды -
Эффективное управление людьми -
Коммуникабельность -
Видение и понимание бизнеса -
Умение принимать решения -
Инициативность.
Для выполнения дальнейших практических заданий рассмотрим ряд показателей:
-
Рентабельность предприятия (Рп) Рп = (Пр / З) х 100, (1) где: Пр – прибыль от реализации продукции; З – общие затраты на функционирование предприятия. 2. -
Прибыль предприятия в расчете на одного работника: Пп = Пр / Чр, (2) где: Характеризующие результат деятельности организации: - рентабельность предприятия и ее изменение; - прибыль; - объем производства; И.т.д. Характеризующие взаимосвязь между расходами на управление и непосредственные результаты управленческого труда: - затраты на содержание аппарата управления; - затраты на подготовку кадров; - затраты на приобретение техники; И.т.д. Характеризующие рациональность организационной структуры: - звенность; - уровень централизации; - время, затрачиваемое на принятие типового решения; И.т.д. -
2 Пр – прибыль от реализации продукции; Чр – численность работников; 3.Коэффициент затрат предприятия: Кп = (Зп / Vпрод) х 100, (3) где: Зп – общие затраты предприятия; Vпрод – выручка предприятия; -
4. Коэффициент эффективности затрат на управление: Кэ = (Зу / Рп) х 100, (4) где: Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления; Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств и др.); -
5. Коэффициент звенности: Кзв = Пзвф / П зво, (5) где: Пзвф – количество звеньев существующей организационной структуры; Кзво – количество звеньев планируемой организационной структуры; -
6. Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работников предприятия: Учу = Ру / Робщ, (6) где: Ру – количество управленческих работников всех уровней; Робщ – общее количество работников на предприятии; 7. Коэффициент эффективности управления: Кэфу = 1 – (7) где: Qу х Учу Fм х Еоф 3 Qy – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Учу – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fм – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Eоф – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов). Рассмотрим расчет данных показателей на примере предприятия.
Задание 1 «Предприятие Х» Предприятие Х специализируется на производстве изделий из металла 3х типов, используемых в строительстве различных зданий и сооружений. Предприятие использует организационную структуру, представленную на схеме №1. В связи с обострением конкуренции, руководство Предприятия Х решило модернизировать организационную структуру и привести ее в соответствие со схемой №2. Фактические (достигнутые) и перспективные (предполагаемые при новой организационной структуре) результаты, а также нормативные данные представлены в Таблице 1. Таблица 1 - Исходные данные для проведения анализа эффективности организационной структуры Показатель Ед. изм. Организационная структура Действующая Перспективная 1. Выручка предприятия Тыс. руб 600 700 2. Прибыль предприятия Тыс. руб. 350 360 3.1 Затраты всего Тыс. руб 250 250 3.2. Затраты на управление Тыс. руб 100 80 4. Фондовооруженность руб./чел 50 60 5. Фондоотдача руб./руб 0,6 0,8 Схема 1 4 Схема 2 Начал ьник отдела МТС Главный бухгалтер Начальник отдела кадров Начальник производстве нного отдела Отдел МТС (2) Бухгалтери я (2) Отел кадров (2) Генеральный директор Заместитель начальника производственного отдела Лаборатория (3) Отдел ОТК (4) Бригада №1 (4) Бригада №2 (4) Бригада №3 (4) Генеральный директор Начальник отдела МТС Главный бухгалтер Начальник отдела кадров Начальник производстве нного отдела Отдел МТС (2) Бухгалтерия (2) Отел кадров (2) Начальник Цеха Начальник лаборатории Начальник ОТК Бригада №1 (4) Бригада №2 (4) Бригада №3 (4) Лаборатория (4) Отдел ОТК (4) 5 Вопросы и задания: 1. Произведите необходимые расчеты и дайте заключения об эффективности новой структуры; 2. Объясните, какие подразделения подверглись модернизации и почему; 3. Составьте своей вариант новой структуры, более эффективны чем предложенный. Обоснуйте ваше предложение;
Решение: 1. Рассчитаем следующие показатели:
А) Рентабельность предприятия: Пр Рм 100% Зп Для действующей структуры: Рм 100% 140% Для перспективной структуры: Рм 100% 144% 6 Для действующей структуры: Кэ 100% =28,57% Для перспективной структуры: В результате проведения реорганизации, рентабельность предприятия поднимется на 4%.
Б) Прибыль предприятия в расчете на одного работника: Пр Пп Ч р Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Пп =10,29тыс.руб /чел Пп =11,61тыс.руб /чел Δ = 11,61 – 10,29 = 1,32 тыс.руб/чел В результате проведения реорганизации прибыль предприятия в расчете на одного работника увеличится на 1,32 тыс. руб.
В) Коэффициент затрат предприятия: З п Кб 100% Vпрод Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Кб 100% = 41,66% Кб 100% =35,71% Δ= 35,71% – 41,66% = -5,95% В результате реорганизации доля затрат в выручке предприятия снизится на 5,95%.
Г) Коэффициент эффективности затрат на управления: Зу Кэ 100% Рп 7 Кэ 100% =22,2% Δ = 22,2% – 28,57% = -6,375
В результате реорганизации, размер затрат по сравнению с общим эффектом деятельности предприятия снизится на 6,375%.
Д) Коэффициент звенности: Пзвф Кзв Пзво Кзв =1 В результате проведения реорганизации число звеньев в организационной структуре управления не изменится.
Е) Удельный вес численности управленческих работников в общей численности работников предприятия: Ру Учу 100% Робщ Для действующей структуры: Для перспективной структуры: Учу 100% =23,52% (0,2352) Учу 100% =19,35% (0,1935) Δ = 19,35% – 23,52% = - 4,17% В результате проведения реорганизации доля работников управленческого звена снизится по отношению к общему числу работников на 4,17%
Ж) Коэффициент эффективности управления: Qy Учу Кэфу 1 FM Eoф 8 Для действующей структуры: 0,2352 Кэфу 1 = 0,91 50 0,6 Для перспективной структуры: 0,1935 Δ = 0,95 – 0,91 = 0,04 Кэфу 1 =0,95 60 0,8 В результате проведения реорганизации, эффективность управления возрастет с 0,91 до 0,95, т. е. на 0,04 приблизится к идеальному значению 1
2) Вывод: Произведенные расчеты показали, что в целом, проведение реорганизации по предложенной модели приведет к улучшению работы организации. Однако, стоит обратить внимание на тот факт, что неизменными остается показатель уровня звенности, что говорит о не полном использовании потенциала реорганизации. Возможно, предприятию стоит скорректировать план модернизации или пересмотреть желаемые показатели деятельности организации.