Файл: Перед принятием решения о способе мотивации работника, начальнику стоило провести с ним беседу и определить его потребности, зону комфорта на работе.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 26.10.2023
Просмотров: 153
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Перед принятием решения о способе мотивации работника, начальнику стоило провести с ним беседу и определить его потребности, зону комфорта на работе. Как позже, в процессе конфликта, сообщил сам сотрудник, для него важно четкое понимание задач и стабильность рабочего процесса, а не покорение новых высот.
Кроме того, недопонимание могло возникнуть из-за недостаточного объяснения работнику его мотивации. Исходя из условия задачи, руководитель счел, что постановка новой задачи в данном случае – поощрение. При этом сам сотрудник мог расценить это просто как дополнительную нагрузку, обоснованную его прежними хорошими результатами. Возможно, руководителю стоило объяснить выгоду от выполнения нового задания: дополнительная оплата, перспектива повышения в должности, другие льготы. По модели вознаграждения Линды Джуэлл, работнику могло не хватить внешних способов вознаграждения.
Задание № 2
Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию». В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников. Вопросы: Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?
Ответ:
Если анализировать задачу с точки зрения теории мотивации Фредерика Герцберга, то можно прийти к следующему выводу. На момент массовых увольнений в компании были хорошие гигиенические факторы мотивации, то есть, политика компании, зарплаты, отношения руководителя с починенными. На это указывает довольно длительный период работы для молодых амбициозных сотрудников – полтора года. При этом мотивационные факторы – возможности самореализации и карьерного роста – оказались низкими.
При сочетании высокой гигиены и низкой мотивации работники фирмы не имеют больших стимулов к улучшению качества работы, но при этом и не имеют особых жалоб. Если руководство фирмы изначально понимало, что не сможет предоставить сотрудникам обещанного карьерного роста, возможно, начальнику стоило изменить критерии поиска сотрудников. Например, в таких условиях могли бы работать молодые сотрудники с семьями, ипотекой, которые нуждаются в хорошей зарплате и будут стабильно выполнять должностные обязанности. Такой сотрудник будет меньше стримиться проявить себя и добиться карьерных высот, но и с меньшей вероятностью уйдет из фирмы в поисках лучшего места, так как имеет финансовые обязательства. Найм амбициозных сотрудников с обещанием повышения, когда руководство точно знает, что не сможет реализовать обещанное, подрывает авторитет компании, что может испортить отношения не только с обманутым работником, но и с потенциальными кандидатами.
В случае, если дезинформация соискателей о перспективах карьерного роста не была преднамеренной, в сложившейся ситуации руководство должно найти способ реализовать амбиции наиболее ценных сотрудников, чтобы сохранить их в штате. Возможно, для них стоит создать новые рабочие места, подходящие под требования сотрудников, рассмотреть возможности расширения компании с созданием новых отделов, подразделений или филиалов. Развитие проекта с нуля может стать хорошей мотивацией и способом для самоутверждения для молодых амбициозных кадров.
Перед принятием решения о способе мотивации работника, начальнику стоило провести с ним беседу и определить его потребности, зону комфорта на работе. Как позже, в процессе конфликта, сообщил сам сотрудник, для него важно четкое понимание задач и стабильность рабочего процесса, а не покорение новых высот.
Кроме того, недопонимание могло возникнуть из-за недостаточного объяснения работнику его мотивации. Исходя из условия задачи, руководитель счел, что постановка новой задачи в данном случае – поощрение. При этом сам сотрудник мог расценить это просто как дополнительную нагрузку, обоснованную его прежними хорошими результатами. Возможно, руководителю стоило объяснить выгоду от выполнения нового задания: дополнительная оплата, перспектива повышения в должности, другие льготы. По модели вознаграждения Линды Джуэлл, работнику могло не хватить внешних способов вознаграждения.
Задание № 2
Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию». В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников. Вопросы: Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?
Ответ:
Если анализировать задачу с точки зрения теории мотивации Фредерика Герцберга, то можно прийти к следующему выводу. На момент массовых увольнений в компании были хорошие гигиенические факторы мотивации, то есть, политика компании, зарплаты, отношения руководителя с починенными. На это указывает довольно длительный период работы для молодых амбициозных сотрудников – полтора года. При этом мотивационные факторы – возможности самореализации и карьерного роста – оказались низкими.
При сочетании высокой гигиены и низкой мотивации работники фирмы не имеют больших стимулов к улучшению качества работы, но при этом и не имеют особых жалоб. Если руководство фирмы изначально понимало, что не сможет предоставить сотрудникам обещанного карьерного роста, возможно, начальнику стоило изменить критерии поиска сотрудников. Например, в таких условиях могли бы работать молодые сотрудники с семьями, ипотекой, которые нуждаются в хорошей зарплате и будут стабильно выполнять должностные обязанности. Такой сотрудник будет меньше стримиться проявить себя и добиться карьерных высот, но и с меньшей вероятностью уйдет из фирмы в поисках лучшего места, так как имеет финансовые обязательства. Найм амбициозных сотрудников с обещанием повышения, когда руководство точно знает, что не сможет реализовать обещанное, подрывает авторитет компании, что может испортить отношения не только с обманутым работником, но и с потенциальными кандидатами.
В случае, если дезинформация соискателей о перспективах карьерного роста не была преднамеренной, в сложившейся ситуации руководство должно найти способ реализовать амбиции наиболее ценных сотрудников, чтобы сохранить их в штате. Возможно, для них стоит создать новые рабочие места, подходящие под требования сотрудников, рассмотреть возможности расширения компании с созданием новых отделов, подразделений или филиалов. Развитие проекта с нуля может стать хорошей мотивацией и способом для самоутверждения для молодых амбициозных кадров.
Перед принятием решения о способе мотивации работника, начальнику стоило провести с ним беседу и определить его потребности, зону комфорта на работе. Как позже, в процессе конфликта, сообщил сам сотрудник, для него важно четкое понимание задач и стабильность рабочего процесса, а не покорение новых высот.
Кроме того, недопонимание могло возникнуть из-за недостаточного объяснения работнику его мотивации. Исходя из условия задачи, руководитель счел, что постановка новой задачи в данном случае – поощрение. При этом сам сотрудник мог расценить это просто как дополнительную нагрузку, обоснованную его прежними хорошими результатами. Возможно, руководителю стоило объяснить выгоду от выполнения нового задания: дополнительная оплата, перспектива повышения в должности, другие льготы. По модели вознаграждения Линды Джуэлл, работнику могло не хватить внешних способов вознаграждения.
Задание № 2
Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руководитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию». В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время организация потеряла самых активных и успешных сотрудников. Вопросы: Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие решения в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?
Ответ:
Если анализировать задачу с точки зрения теории мотивации Фредерика Герцберга, то можно прийти к следующему выводу. На момент массовых увольнений в компании были хорошие гигиенические факторы мотивации, то есть, политика компании, зарплаты, отношения руководителя с починенными. На это указывает довольно длительный период работы для молодых амбициозных сотрудников – полтора года. При этом мотивационные факторы – возможности самореализации и карьерного роста – оказались низкими.
При сочетании высокой гигиены и низкой мотивации работники фирмы не имеют больших стимулов к улучшению качества работы, но при этом и не имеют особых жалоб.
Если руководство фирмы изначально понимало, что не сможет предоставить сотрудникам обещанного карьерного роста, возможно, начальнику стоило изменить критерии поиска сотрудников. Например, в таких условиях могли бы работать молодые сотрудники с семьями, ипотекой, которые нуждаются в хорошей зарплате и будут стабильно выполнять должностные обязанности. Такой сотрудник будет меньше стримиться проявить себя и добиться карьерных высот, но и с меньшей вероятностью уйдет из фирмы в поисках лучшего места, так как имеет финансовые обязательства. Найм амбициозных сотрудников с обещанием повышения, когда руководство точно знает, что не сможет реализовать обещанное, подрывает авторитет компании, что может испортить отношения не только с обманутым работником, но и с потенциальными кандидатами.
В случае, если дезинформация соискателей о перспективах карьерного роста не была преднамеренной, в сложившейся ситуации руководство должно найти способ реализовать амбиции наиболее ценных сотрудников, чтобы сохранить их в штате. Возможно, для них стоит создать новые рабочие места, подходящие под требования сотрудников, рассмотреть возможности расширения компании с созданием новых отделов, подразделений или филиалов. Развитие проекта с нуля может стать хорошей мотивацией и способом для самоутверждения для молодых амбициозных кадров.