ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 10354
Скачиваний: 182
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент
(код и наименование направления подготовки /специальности)
Профиль/специализация: Управление проектами
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очно-заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
| УТВЕРЖДАЮ |
| Декан факультета управления |
| Баранова И.П (Подпись) (ФИО) |
| «____» ___________________ 2021 г. |
ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ
НА ОЗНАКОМИТЕЛЬНУЮ ПРАКТИКУ
2 семестр
обучающегося группы .
(Шифр и № группы) (ФИО обучающегося)
Место прохождения практики:
| |
(наименование структурного подразделения Образовательной организации)
Срок прохождения практики: с «___» __________ 202__ г. по «__» _________202__ г.
Содержание индивидуального задания на практику
| № п/п | Виды работ |
| 1. | Инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов. |
| 2. | Выполнение определенных практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам ознакомительной практики |
| 2.1. | Кейс-задача № 1 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Составить описание исследуемой организации: наименование и организационно-правовая форма (по ОКОПФ); территориальное размещение; виды экономической деятельности (по ОКВЭД); виды производимой продукции или оказываемых услуг (работ); формулировка миссия; основные факторы внешней среды, их влияние на деятельность организации; долгосрочные (стратегические) цели. Описать требуемые профессиональные компетенции менеджера среднего уровня управления линейным подразделением. |
| 2.2. | Кейс-задача № 2 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать координационный профиль организации; организационную структуру (стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал, операционное ядро). Сформулировать предложения по оптимизации техноструктуры организации в соответствии с ее долгосрочными (стратегическими) целями. |
| 2.3. | Кейс-задача № 3 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать модель планирования деятельности исследуемой организации: основные задачи планирования; виды организационных планов и их предназначение. Разработайте перечень мероприятий текущего контроля основных показателей плана исследуемой организации. |
| 2.4. | Кейс-задача № 4 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, в открытом доступе описать модель мотивации исследуемой организации: основные теории и основные виды стимулирования, применяемые ее менеджментом. Сформулировать конкретные предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования сотрудников в соответствии с моделью Д. Мак-Клелеанда. |
| 2.5. | Кейс-задача № 5 Описание ситуации: С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме. Содержание задания: Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать характерные черты организационной культуры исследуемой организации: указать основные элементы и функции черты организационной культуры. Построить текущий и перспективный профили организационной культуры организации (по модели К. Камерона и Р. Куинна). Подробно описать стиль лидерства (по модели К. Камерона и Р. Куинна), как компонент организационной культуры. |
| 3. | Систематизация собранного нормативного и фактического материала. |
| 4. | Оформление отчета о прохождении практики. |
| 5. | Защита отчета по практике. |
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент
(код и наименование направления подготовки /специальности)
Профиль/специализация: Управление проектами
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очно-заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Отчет
ПО ОЗНАКОМИТЕЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ
2 семестр
| Обучающийся | | | |
| | (ФИО) | | (подпись) |
| Ответственное лицо от Профильной организации | | | |
| М.П. (при наличии) | (ФИО) | | (подпись) |
Москва 202г.
Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики
| № п/п | Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи |
| Кейс-задача № 1 | Наименование и организационно-правовая форма (по ОКОПФ); ООО «Горизонт» Территориальное размещение; 620075, Свердловская Область , г. Екатеринбург, ул. Мамина-сибиряка, стр. 145 Виды экономической деятельности (по ОКВЭД); Производство радиаторов и котлов центрального отопления (25.21) Виды производимой продукции или оказываемых услуг (работ); Производство инструментов и приборов для измерения, тестирования и навигации (26.51) Производство электродвигателей, генераторов и трансформаторов, кроме ремонта (27.11.1) Производство электрического и электронного оборудования для автотранспортных средств (29.31) Производство прочих комплектующих и принадлежностей для автотранспортных средств (29.32) Формулировка миссия: отсутствует Основные факторы внешней среды, их влияние на деятельность организации; Маркетинговая среда любой фирмы подразделяется на внешнюю и внутреннюю среды. Внешняя маркетинговая среда в свою очередь подразделяется на макро- и микросреду. Макросреда является общей для всех субъектов маркетинга и включает факторы, которые не замыкаются на одно или несколько юридических, или физических лиц, а обладают глобальным, общерыночным действием. Это законодательные, технологические, экономические, климатические, социально-демографические, международного окружения, культурные факторы, на которые субъекты рынка не могут воздействовать, но влияние, которых должны учитывать в своей деятельности. Современные условия характеризуются чрезвычайной подвижностью перечисленных факторов, в связи, с чем компании вынуждены проводить гибкую маркетинговую политику, адаптируясь к часто меняющимся условиям макросреды. Факторы (силы) макросреды оказывают сильное влияние на конъюнктуру рынка компании, поэтому их требуется тщательно анализировать. Микросреда розничного торгового предприятия представлена силами (конкретными организациями и лицами), имеющими непосредственное отношение к данному субъекту маркетинга и его возможностям. Субъект маркетинга способен контролировать и регулировать свои отношения с этими факторами. Стрелка между компанией и конкурентами не обозначена- в рамках цивилизованного рынка процесс конкуренции не является прямым столкновением конкурентов. Конкуренция может протекать не только в отношении потребителей (конкуренция за спрос), но и в отношении ресурсов (конкуренция за ресурсы). Законодательные факторы (законы, подзаконные акты и нормативные документы). Продавец должен хорошо знать законы, все ограничения и льготы, регулирующие его бизнес. Государственное регулирование торговли исходит из следующего положения: вмешательство государства в развитие потребительского рынка допустимо лишь для устранения причин, вызывающих нарушение его нормального функционирования. При этом стратегической целью государственного регулирования является создание условий, при которых можно своевременно контролировать насыщение рынка товарами и их безопасность. Для отрасли основополагающими законодательными актами являются: Закон РФ № 2300-1 от 7 февраля 1992 г. (ред. 1996 г.) «О защите прав потребителей». В соответствии с этим законом разработано свыше 20 нормативных актов:
Разработаны правила, касающиеся специфики торговли такими товарами как лекарственные препараты, оружие, ювелирные изделия и т.д. Разработаны правила, касающиеся специфики торговли такими товарами как лекарственные препараты, оружие, ювелирные изделия и т.д. На сегодня 200 нормативно-правовых актов регламентируют различные стороны деятельности торговых предприятий. К законодательным факторам, влияющих на деятельность розничных торговых предприятий конкретного населенного пункта можно отнести:
К технологическим факторам относятся тенденции горизонтальной интеграции, внедрение западных технологий обслуживания клиентов, повышение общего уровня организации и управления процессами движения товаров (развитием логистических функций). Горизонтальная интеграция заключается в формировании альянсов, не конкурирующих между собой по ассортименту крупных торговых сетей, действующих на разных сегментах общего рынка. Открываются магазины новых форматов, частично закрывающие сегмент целевого рынка универсамов (например, «Домовой»). Растет оснащение небольших магазинов современным торгово-кассовым оборудованием, компьютерами, системами контроля. Экономические факторы – инфляция, безработица, валовой национальный продукт (ВНП) и пр. Они находятся вне контроля со стороны предприятия, и надо прислушиваться к прогнозам экономистов и соответствующим образом реагировать на них. К экономическим факторам, особенно влияющим на деятельность розничного торгового предприятия, относятся: динамика уровня среднедушевого дохода; рост торговых площадей; рост цен на объекты торговой недвижимости; недостаток инвестиционных ресурсов и возрастание продаж через Интернет. Климатические факторы. Одним из климатических факторов является сезонность, которая присуща многим видам товаров и услуг и должна учитываться предприятием. Например, продавцы минеральной воды и напитков, товаров для зимнего или летнего спорта, принадлежностей для путешествий не могут предугадать погоду или внезапный спрос на их товары или услуги. Поэтому в магазинах, торгующих этими товарами, следует ввести в товарный ассортимент такие товары или услуги, которые пользуются круглогодичным спросом. Социально-демографические факторы включают: численность населения и ее прогноз; распределение покупателей по возрасту, размеру семьи и образованию; приверженность покупателей к определенным магазинам; классовую принадлежность. Необходимо иметь сведения о тенденции роста или снижения численности населения, относящегося к конкретному рынку, численности детей, тенденции к заключению более поздних браков, увеличении продолжительности жизни. Все это будет влиять на принятие решений об открытии новых магазинов. Увеличение строительства домов в пригородной зоне может служить основанием для открытия там филиалов, организации продажи товаров для приусадебных хозяйств. Растет социальный статус женщин, имеющих престижную работу и одновременно выполняющих роль матерей и жен, что приводит к увеличению числа магазинов, продающих товары для дома, полуфабрикаты, а также товары для женщин (одежда, обувь, косметика, парфюмерия и др.) Факторы международного окружения включают: влияние интеграционных процессов на состояние рынка; объем деятельности, связанной с поставками за рубеж и закупками за рубежом; глобализацию товарных рынков и пр. Разнообразны культурные факторы, непосредственно влияющие на деятельность розничных торговых предприятий. К ним можно отнести:
К факторам микросреды розничного торгового предприятия относятся: покупатели, поставщики, конкуренты, посредники (собственники, инвесторы), контактные аудитории. Покупатели. Работая на рынке, розничное торговое предприятие должно ориентироваться на целевой сегмент (однородную группу покупателей), в соответствии, с потребностями которого формируется ассортимент товаров, предлагается необходимый уровень обслуживания, ценовая и коммуникативная политика. Поставщики. Розничное торговое предприятие должно уделять большое внимание подбору поставщиков и установлению с ними взаимовыгодных отношений. Отношения с поставщиками, как и с покупателями, выстраиваются в течение длительного времени, поэтому конкурентам трудно их воспроизвести. Установив прочные взаимосвязи с поставщиками, розничные торговцы могут получить эксклюзивные права: 1) на продажу товаров в определенном регионе; 2) приобретение товаров по более низким ценам или на более выгодных условиях по сравнению с конкурентами; 3) ускоренную доставку товаров. Обычно поставщики стремятся обговаривать с розничными торговцами особые условия продажи своей продукции в обмен на скидки и льготы. Конкуренты. В условиях насыщенного конкурентного рынка главное — удовлетворить покупателей лучше, чем это делают конкуренты. Если предприниматель не может выстоять в конкурентной борьбе, то следует либо переориентироваться на другой сегмент покупателей, либо изменить направление своей деятельности. Фактор конкуренции полностью от продавца не зависит и определяется конкурентной средой. Маркетинговые посредники – это фирмы, помогающие компании в продвижении (СМИ и других участников рекламного рынка), сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры: торговые посредники, фирмы-специалисты по организации товародвижению (логистические и экспедиционные фирмы), агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно-финансовые учреждения. Долгосрочные (стратегические) цели. С учетом новых долгосрочных и краткосрочных целей, сильных и слабых сторон предлагаем ввести три альтернативные стратегии: стратегию развития рынка, стратегию диверсификации и стратегию усиления позиций на рынке. Применение стратегии развития рынка позволит организации улучшить обслуживание покупателей, расширить рынок сбыта, улучшить работу персонала за счет внедрения системы мотивации, которая позволит заинтересовать сотрудников в их деятельности с помощью различных мер поощрения. Применение стратегии диверсификации даст возможность расширить номенклатуру товаров за счет заключения договоров с новым поставщиками продукции. Руководству предприятия следует провести в магазине анкетирование покупателей, с целью выявления наиболее предпочтительных для них видов и марок товара, которые будут интересны покупателю. Стратегия «усиления позиции на рынке» применяется в том случае, когда организации с уже завоеванной долей рынка стремится захватить новые сегменты рынка. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Одним из самых простых способов, не требующий больших финансовых вложений, считается проведение различных скидок, акций, предоставление бонусов покупателям и т.п. Требуемые профессиональные компетенции менеджера среднего уровня управления функциональным\штабным подразделением Стоит сразу отделить «профильные» компетенции от «общеуправленческих». Например, если вы возглавляете отдел маркетинга, то должны неплохо разбираться и обладать определенным уровнем навыков именно в этой области. Соответственно, главный бухгалтер, начальник отдела кадров, руководитель ИТ-службы имеют свои профильные требования к компетенциям. Их мы не будем рассматривать детально. Что касается «общеуправленческих» компетенций, то напомним классический набор функций, который можно назвать «золотым стандартом» для руководителя любого уровня:
Без должного уровня развития компетенции в этих областях руководитель просто не будет соответствовать своей должности. За рамками «золотого стандарта» хочется обратить внимание на компетенции, связанные с организацией работы подразделения (их можно отнести к «организации» из предыдущего набора). Сегодня от менеджера требуется не просто организовать, но и внедрить полноценный процессный подход. Процесс должен быть понятным и прозрачным, иметь KPI, быструю реакцию на отклонения и высокий уровень автоматизации. Такой уровень организации не получится обеспечить, «подобрав толковый людей». Как в футбольной команде для побед недостаточно просто купить звезд — нужно наладить их игру. И это особая компетенция. Но и люди в подразделении важны. Руководитель компании может позволить себе обобщать и видеть сотрудников целыми категориями, а руководитель подразделения должен знать каждого подчиненного, растить его, обеспечивать условия для максимальной производительности. Ему приходится ежедневно ставить задачи, отслеживать исполнение и давать обратную связь. Требуемые профессиональные компетенции менеджера среднего уровня управления линейным подразделением. Классический набор функций, который можно назвать «золотым стандартом» для руководителя любого уровня:
Без должного уровня развития компетенции в этих областях руководитель просто не будет соответствовать своей должности. |
| Кейс-задача № 2 | Координационный профиль организации.  Рисунок 1- Графическое представление координационного профиля организации в виде лепестковой диаграммы Организационная структура (стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал, операционное ядро).  Рисунок 2- Организационная структура организации Предложения по оптимизации срединной линии организации в соответствии с ее долгосрочными (стратегическими) целями. Систематизация и обобщение этих направлений в процессе разработки программы оптимизации даст возможность представить оптимизацию системы управления достижением следующих мероприятий: 1. Преобразование аппарата управления: - изменением структуры аппарата управления и выполняемых ими функций; - обновлением состава органов управления; - повышением квалификации управленческого персонала. 2. Изменение функций управления: - повышением уровня планово-аналитической работы; - повышением уровня организации управленческой деятельности, - ответственности за исполнение решений; - усиления контроля за выполнением решений. 3. Преобразование методов, технологии, технической базы управления: - обеспечение рационального сочетания административных и стимулирующих методов; - использование программно-целевого управления; - совершенствование процессов принятия и исполнения решений; - внедрение прогрессивных информационных технологий, средств передачи и обработки информации. Таким образом, можно сделать вывод, что первой задачей на пути формирования усовершенствованной организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Этим, в первую очередь, должен заняться директор. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах и персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, технический прогресс. Адаптация организационной структуры к разработанным стратегическим целям предполагает рассмотрение и анализ состава функций подразделений, их права и ответственность. Это означает необходимость четкой подготовки и организации работ по: 1) разделению труда (по функциональным подсистемам, подразделениям, исполнителям и уровня управления); 2) установлению существующей мощности функциональны подразделений, которая должна быть достаточной для качественного и своевременного выполнения работ; 3) устранению дублирования работ или их «потерь»; 4) созданию условий для эффективного выполнения работ, предусмотрев соответствующее информационное, методическое, техническое, кадровое обеспечение. |
| Кейс-задача № 3 | Модель планирования в организации:
Основные задачи планирования:
Виды организационных планов и их предназначение: Стратегический план - долговременный план, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей. Стратегический план можно определить, как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи в стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия. План развития организации разрабатывается на срок от одного года до пяти лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием этого плана являются перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии. Он дает ответы на вопросы:
Долгосрочные планы - планы, разрабатываемые на несколько лет и нацеленные на решение отдельных самостоятельных проблем стратегии фирмы. Такие планы разрабатываются чаще всего как составная часть стратегического плана: Текущие планы - это планы, в которых увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделения на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Такие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов, когда для реализации конкретных плановых задач предусматривается выделение определенных ресурсов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыли и убытки, состояние баланса компании. Оперативные планы - это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов. Инвестиционные проекты - планы капитальных вложений. направляемых на создание новых производственных мощностей. Такие имеют долговременный характер. Иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых в производстве иных мощностей. Фирмы могут также осуществлять и планировать портфельные инвестиции, однако механизм подготовки и принятия решений в этой сфере имеет свой инструментарий. |
| Кейс-задача № 4 | Основные теории и виды стимулирования, применяемые в организации: Способы стимулирования работников компании для повышения работоспособности, классифицируется на 2 большие категории – материальные и нематериальные способы. Многие руководители заблуждаются, когда считают, что основным источником мотивации для работника является заработная плата. На практике это далеко от правды. Чтобы убедиться в этом, достаточно вспомнить иерархию главных потребностей человека по Маслоу: 1 уровень. Фундаментальные потребности, которые обеспечивают выживание человека в природе. 2 уровень. Потребность в безопасности, куда помимо прочих входит и стабильный уровень заработка. 3 уровень. Социальные желания – понимание собственной реальной значимости для организации. 4 уровень. Потребность в признании и в получении объективных оценок за заслуги и достижения. 5 уровень. Духовный уровень, который затрагивает желание человека самореализоваться в жизни. К материальной мотивации относятся любые способы финансовой стимуляции сотрудника продолжать работать на благо организации. Помимо выплат в эту категорию входят и штрафные санкции, которые также мотивируют не нарушать правила и регламенты компании. Существует 3 основных типа материальной мотивации людей: Денежное поощрение. Кроме увеличения размера заработной платы сюда входит выделение процента от продаж, скидки на услуги или товары организации, оформление надбавок на зарплату, выдача премий и предоставление льгот. Страховка и социальный пакет – это тоже формы денежного поощрения труда. Денежное поощрение выдается и сотрудникам, которые защищают интересы компании на конкурсах. Неденежное поощрение. К материальным неденежным способам поощрения относятся путевки на отдых и билеты на мероприятия, право бесплатного пользования услугами компании, командировки за рубеж. Среди популярных форм неденежного поощрения – бесплатное повышение квалификации, выходные и отгулы без очереди, оптимизация рабочего пространства сотрудника. Это мотивирует не хуже денег. Штрафные санкции. Наказание штрафами как средство мотивации используется в случае невыполнения плана, опоздание на работу, иные нарушения административного рода. Попасть под санкции может не только один сотрудник, но и отдел – снимается премия за недостижение плана на отчетный период. Еще одна мера наказания – начисление сотрудникам штрафных рабочих часов, которые не оплачиваются. Недопустимо применять санкции как способ отомстить сотруднику за проступок. Наличие штрафов за проступки играет психологическую роль. Зная, что за те или иные нарушения последует неотвратимое административное наказание, человек будет более ответственно относиться к трудовым обязанностям. Наказание должно быть соразмерно проступку. Запугивать команду непомерными штрафами – не лучший способ мотивировать персонал на достижение целей фирмы. Не рекомендуется применять систему санкций без премий, бонусов и поощрений. Верно и обратное – отсутствие штрафов не дает предупреждать промахи сотрудников. Задача руководителя – отыскать золотую середину, когда за хорошую работу следует справедливое вознаграждение, а за проступки начисляются штрафы. Для того чтобы повысить мотивацию работников на труд, то в соответствии с теорией Герцберга в этой организации нужно сделать следующее. Для начала проанализировать результаты исследования. Как видим, больше всего отстают гигиенические факторы, а они являются основополагающими. Ведь по теории Герцберга мотивирующие факторы не смогут в полной мере заменить гигиенические. Во-первых, нужно обратить внимание на то, что сотрудники к фактору «быть лидером» отнесли очень сильную важность. Для этого руководству нужно возлагать больше ответственности на своих работников. Таким образом, сотрудники поймут свою значимость для организации. Герцберг относит зарплату к гигиеническим факторам, так как, по его мнению, насколько бы ни увеличить зарплату, в скором времени она опять станет недостаточной для сотрудника. Но всё же в какое-то время она повысит мотивацию персонала. Также можно назначить какие-то премиальные награды, за хорошие результаты работы. Это будет стимулом для сотрудников, чтобы стремиться делать всё, ради процветания организации. В-третьих, именно для организации, выбранной мною, я могу предложить ещё один способ, чтоб узнать потребности работников. Можно провести индивидуальные беседы с каждым работником. Вы спросите, а как со стольким количеством поговорить? Из-за этого вопроса я в самом начале написала, что именно для моей исследуемой организации, т.к. в ней работают небольшое количество работников. Вот, таким образом с помощью этого разговора вы можете узнать, что тревожит сотрудника и не даёт в полной мере работать. Узнав, если в силах начальства будет что-то, то можно попытаться помочь своему работнику. Ведь, от его работы зависит будущее вашей организации. |
| Кейс-задача № 5 | Среди положительных черт организационной культуры компании можно выделить: 1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы; 2. Традицию отмечать День Рождения компании; 3. Наличие униформы (делового стиля одежды); 4. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.; 5. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов); 6. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др. 7. Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др. 8. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др. Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства. Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие: 1. Закреплённых письменно правил поведения; 2. Легенд и мифов о компании; 3. Конкурсов профессионального мастерства. На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания обладает основными составляющими организационной культуры. Текущий и перспективный профили организации по модели К. Камерона и Р. Камерона.  Рисунок 3- Диаграмма общего профиля корпоративной культуры организации  Рисунок 4- Диаграмма перспективного профиля корпоративной культуры организации |
| Дата: _________ | _________ ___________________ (подпись) (ФИО обучающегося) |
Аттестационный лист
_____________________________________________________________________________,
(Ф.И.О. обучающегося)
обучающий(ая)ся 1 курса заочной формы обучения
группы ______________ по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент,
профиль/ специализация Управление проектами
успешно прошел(ла) ознакомительную практику,
с «____» _________ 20_ года по «____» _________ 20_ года в Профильной организации:
_____________________________________________________________________________,
(наименование Профильной организации)
_____________________________________________________________________________
(юридический адрес)
-
Заключение-анализ результатов освоения программы практики:
Индивидуальное задание обучающимся (нужное отметить ):
-
выполнено; -
выполнено не в полном объеме; -
не выполнено;
Владение материалом (нужное отметить ):
Обучающийся:
-
умело анализирует полученный во время практики материал; -
анализирует полученный во время практики материал; -
недостаточно четко и правильно анализирует полученный во время практики материал; -
неправильно анализирует полученный во время практики материал;
Задачи, поставленные на период прохождения практики, обучающимся (нужное отметить ):
-
решены в полном объеме; -
решены в полном объеме, но не полностью раскрыты; -
решены частично, нет четкого обоснования и детализации; -
не решены;
Спектр выполняемых обучающимся функций в период прохождения практики профилю соответствующей образовательной программы (нужное отметить
):
-
соответствует; -
в основном соответствует; -
частично соответствует; -
не соответствует;
Ответы на практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности, обучающийся (нужное отметить ):
-
дает аргументированные ответы на вопросы; -
дает ответы на вопросы по существу; -
дает ответы на вопросы не по существу; -
не может ответить на вопросы;
Оформление обучающимся отчета по практике (нужное отметить ):
-
отчет о прохождении практики оформлен правильно; -
отчет о прохождении практики оформлен с незначительными недостатками; -
отчет о прохождении практики оформлен с недостатками; -
отчет о прохождении практики оформлен неверно;
Аттестуемый продемонстрировал владение следующими общепрофессиональными и профессиональными компетенциями:
| Код | Содержание компетенции | Уровень освоения обучающимся (нужное отметить )* |
| Общепрофессиональные компетенции | ||
| ОПК-2 | Способность находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений |
|
| ОПК-7 | Способность решать стандартные задачи профессиональной деятельности на основе информационной и библиографической культуры с применением информационно-коммуникационных технологий и с учетом основных требований информационной безопасности |
|
| | Профессиональные компетенции | |
| ПК-1 | Владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры |
|
| ПК-7 | Владение навыками поэтапного контроля реализации бизнес-планов и условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, умением координировать деятельность исполнителей с помощью методического инструментария реализации управленческих решений в области функционального менеджмента для достижения высокой согласованности при выполнении конкретных проектов и работ |
|