ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.10.2023
Просмотров: 25
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» |
| Кафедра: экономики Форма обучения: заочно-дистанционное |
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
Группа 20Э361
Студент
Халмуратов Азизбек Халмуратович
МОСКВА 2022
Задание № 1
Директор научно-исследовательского института, в котором работает более 1000 сотрудников, назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование и неполное соответствие должности. Традиционно научные сотрудники большую часть научного поиска проводят дома, в библиотеках и в со дружественных учреждениях и находятся непосредственно на рабочем месте 2-3 раза в неделю в так называемые «присутственные часы».
Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты «в полевых условиях», проводить библиографический поиск. Учитывая низкую зарплату в научно-исследовательском институте, большинство сотрудников вынуждены подрабатывать, выполняя часть основной работы в выходные дни и вечером.
В течение нескольких лет сотрудники отдела ведут научные исследования по интересующим их темам, которые в дальнейшем станут основой их кандидатской или докторской диссертации. Вновь назначенный руководитель по уровню своих знаний и подготовки не может самостоятельно написать докторскую диссертацию.
Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации
, отвлекая их от проведения основного исследования. Несмотря на то, что вся диссертация руководителя пишется подчиненными, все заслуги руководитель присваивает себе: он является единственным автором публикаций, выступает на симпозиумах и конференциях, представляя работу как собственное оригинальное исследование. От сотрудников, не помогающих руководителю в написании его диссертации, он стал требовать точное почасовое присутствие на рабочем месте, фиксировал время прихода и ухода на работу и писал рапорта начальству об опоздании или неявке на работу.
Один сотрудник, отказавшийся писать диссертацию за шефа, был уволен под выдуманным предлогом, что было поддержано директором института. Одновременное присутствие большого количества сотрудников в отделе, имеющем небольшое помещение, не позволяет сосредоточиться на работе, всех отвлекает и раздражает. У каждого научного сотрудника дома современный компьютер, в то время как в отделе несколько маломощных компьютеров и сотрудники вынуждены на них работать по очереди.
В отчетах и на совещаниях постоянно хвалятся люди, пишущие за начальство диссертацию, а деятельность «не пишущих» постоянно отражается негативно. Попытки сотрудников обратить внимание директора на положение дел в отделе заканчиваются неудачей и обостряют ситуацию.
Вопросы и задания:
Какие типы конфликтов существуют в учреждении?
Ответ: По степени открытости: открытый (в данном случае явно выраженное столкновение сторон в виде спора).
По воздействию на работу организации: деструктивный инцидент, привел к негативным последствиям, например, замедленнее работы, вследствие работы за рабочим компьютером по очереди.
Проанализируйте причины возникших конфликтов.
Ответ: Причины: злоупотребление служебным положением т.е. руководитель стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования, а также по причине неверного принятия управленческого решения со стороны директора назначив руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование»
Какие переговоры и с кем надо провести?
Ответ: С вновь принятым руководителем, напомнить, что во первых злоупотребление служебным положением УК РФ. Во вторых, донести и директору, и руководителю о том, что эффективная работа научно-исследовательского центра напрямую зависит от сплоченной команды и квалифицированных сотрудников, которые «на вес золота» в научной среде и их статус и карьерное положение напрямую зависит от их эффективности работы.
4. Какие решения следует принять для эффективности работы отдела?
Ответ: Руководителем отдела необходимо назначить компетентного специалиста, проанализировать социально-психологический климат коллектива, принять меры по его повышению. Разработать и внедрить корпоративный кодекс этики и впредь не нарушать субординацию, не провоцировать конфликты и не злоупотреблять служебным положением.
Задание № 3
Вы начальник цеха (отдела). После реорганизации Вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию.
Постановка задачи: По какому пути Вы пойдете и почему?:
а) возьметесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива;
б) предложите решать этот вопрос отделу кадров, поскольку это их работа;
в) во избежание конфликтов предложите высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро);
г) сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите этим людям подать свои предложения по составу бригад (бюро).
Если поступить иначе, и не обратить внимание на мнение подчиненных после столь тяжелого периода, стимул в работе исчезнет. Для хорошей работы необходимо выслушать пожелания всех работников и выбрать наиболее лучший вариант по комплектованию.
Ответ.
А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу проект на собрании коллектива.
Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.
В. Во избежание конфликтов попрошу высказать свои предложения всем заинтересованным лицам, создам комиссию по укомплектованию бригад.
Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.
Задание № 5
Транснациональный холдинг «Меркурий» начал свои операции в России с создания трех дочерних предприятий: «Альфа», «Омега» и «Сигма». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам.
После 3 месяцев напряженной совместной работы финансистов из штаб-квартиры «Меркурия» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающую американскую систему бизнес-управления с отечественной.
Директор по человеческим ресурсам остался доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на 1-ю программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день в ответе одного из директоров он увидел отказ отправить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение».
Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед обучающей программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор предприятия «Альфа» сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на 1-й программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.
Вопросы для обсуждения:
В чем причина возникшего конфликта? Прокомментируйте позиции сторон.
Как вы оцениваете действия директора по человеческим ресурсам? Как вы оцениваете действия директора дочернего предприятия?
Как можно было бы избежать конфликта? Что делать в сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам?
Ответ: Причиной данного конфликта является нежелание директора дочерних предприятий подчиняться указаниям директора по человеческим ресурсам возможно по тому, что между ними уже существует скрытый конфликт. Или возможно по тому, что директор дочерних предприятий не считает директора по человеческим ресурсам лицом уполномоченным указывать ему что делать, так как они стоят на одной ступени иерархии корпорации и имеют одинаковую силу власти.
Данный конфликт, можно было избежать путем обсуждения необходимости этого обучения между региональным Вице-Президентом и директорами дочерних предприятий. Так же, директор по человеческим ресурсам мог направить приказ от лица регионального Вице-президента о принудительном прохождении данного обучения, если оно действительно является таковым..
В сложившейся ситуации директору по человеческим ресурсам необходимо обратиться к региональному Вице-Президенту и объяснить то, что один из директоров дочерних предприятий не желает выполнять.