Оценка параметров работ является ключевой задачей руководителя проекта, привлекающего для решения этой задачи членов команды, ответственных за реализацию отдельных частей проекта.

Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также оценок потребностей работ в ресурсах и финансовых средствах.

Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта.

Рисунок 6 Диаграмма Ганга

5 Планирование проекта по временным параметрам

Управление проектом по временным параметрам - это функция, обеспечивающая своевременную реализацию отдельных этапов и всего проекта в целом. Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения – технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции. Управление по временным параметрам является одним из ключевых элементов управления проектами и включает:

• концепцию управления проектом по временным параметрам;

• календарное планирование проекта;

• контроль выполнения работ проекта;

• анализ и регулирование процесса выполнения работ;

• закрытие управления проектом.

Под временными параметрами обычно понимают периоды времени, в течение которых будут выполнены работы или группы работ, а также моменты контроля за ходом реализации проекта. Часто бывает очень трудно завершить проект в установленные сроки. Проблемы возникают из-за недостатка понимания того, чем именно мы управляем. Большинство проблем начинается на фазе планирования. Расхождения с календарным планом могут быть связаны с погодными условиями, задержками в поставке материалов и пр., а также с отсутствием достаточных резервов времени для устранения брака. Если масштаб и предметная область проекта изначально определены неправильно, в процессе выполнения работ потребуются изменения в работах и календарном плане.

В повторяющихся, типовых проектах можно использовать результаты прошлого опыта для достаточно точного определения времени и последовательности выполнения работ, однако большинство проектов не повторяются.

К основным причинам возникновения потерь времени в проекте относятся ошибки в планировании; неудовлетворительное управление качеством и составление смет, отсутствие плана непредвиденных затрат в случае неопределенности воздействия внешней среды ,неадекватное распределение рисков между участниками проекта, неструктурированная система коммуникаций и нереалистичная система отчетности по проекту.

---

Другим аспектом управления проектами по временным параметрам является управление личным временем. Данный вопрос актуален для всех участников и исполнителей проекта, но особенно важен для управляющего проектом. Этот человек отвечает за успех проекта и должен успевать делать всю необходимую работу.

Чтобы улучшить управление личным временем, управляющий проектом может использовать одну из форм. Форма представляет собой список работ, которые необходимо выполнить. После заполнения этой формы управляющий решает, какие из работ он должен выполнить сам и в какой последовательности. Затем работы с наивысшим приоритетом переносятся во временные блоки ежедневного планировочного календаря.

Незаполненные временные блоки используются для внеплановых событий или работ с меньшим приоритетом. Если количество работ превышает количество свободного времени, можно запланировать эти работы на несколько дней вперед. Однако злоупотребление такой практикой может привести к задержкам в выполнении работ с высоким приоритетом. Существует вероятность того, что не выполненная сегодня работа с низким приоритетом завтра или послезавтра будет иметь высший приоритет. Таким образом, в управлении проектами все необходимо делать своевременно.

Большинство людей лучше мотивированы работой, запланированной заранее, чем возникающей спонтанно. Чтобы эффективно управлять временем, необходимо устанавливать приоритеты и строго следовать им. Управляющий проектом не должен отвлекаться на второстепенные дела и события, отнимающие много времени (бесполезные телефонные звонки и встречи; выяснение непонятных целей и задач; приход незапланированных посетителей), откладывать важные решения и выполнять работу, которую можно поручить подчиненным.

Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых на работу исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности.

Основными являются два типа работ:

• работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества назначенных ей ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, назначив, например, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей;

• работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества назначенных исполнителей (ресурсов). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах работ (например, в человеко-днях) и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы.

---

6 Организация работ по планированию проекта

Планирование проекта — это процесс формирования решений, определяющий порядок, в котором должна совершаться последовательность отдельных мероприятий, действий и работ по проекту. Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его исполнению.

Этапы планирования:

1. Определение целей и задач

2. Расчет ресурсов для выполнения работ

3. Построение графика продолжительности выполнения работ (линейного, сетевого)

4. Оптимизация графиков выполнения работ

5. Организация выполнения работ

6. Построение календарного графика нарастания трудоемкости выполнения работ

7. Контроль выполнения работ

8. Корректировка процесса выполнения работ

Понятие «план» имеет много значений и в него часто вкладывается различный смысл.

План реализации проекта отличается от функциональных планов типа плана производства, плана материально-технического снабжения, финансового плана и т. д., так как носит в принципе комплексный характер, т. е. содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

Типичные ошибки планирования и их последствия

Планирование с использованием ошибочных целей.

Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

Планирование осуществляется с привлечением только плановиков. Хотя по многим причинам это оправдано, подобная организация планирования может привести к существенным потерям из-за отсутствия учета важных факторов. Поэтому должны также привлекаться для планирования ответственные исполнители по конкретным работам проекта, ответственные за проектное финансирование, за поставки и т. д.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданное место для выполнения работ по проекту.

---

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя исключительно свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Как правило, для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте.

Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния — например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

Планирование не для отслеживания. К сожалению, это наиболее распространенная ошибка, когда планирование выполняется ради того, чтобы был план. Все ошибки планирования могут стать причиной негативного отношения к плану, когда он перестает быть реальным инструментом управления работами по проекту.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ

1. В чем состоит сущность планирования?

2. Какова основная цель планирования?

3. Перечислите основные процессы планирования.

4. Перечислите вспомогательные процессы планирования.

---

Смотрите также файлы

• 3.doc

• экология.docx

• курсовая.docx

• курсовая.docx

• Эссе по филму С. Джобс.docx