ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 27.06.2021
Просмотров: 530
Скачиваний: 3
24
ЛЕКЦИЯ 8 Контроль исполнения проекта
План
1. Офис проекта.
2. Контроль хода реализации проекта.
3. Контроль изменений проекта.
4.Управление приемкой и сдачей объекта, эксплуатационные испытания, отчет о проведении эксплуатационных испытаний.
5 Закрытие контракта: основные этапы закрытия контракта, гарантийное обслуживание.
Рекомендуемая литература:
Ивасенко А.Г. Управление проектами, глава 8 стр.284 -305
1. Офис проекта
В настоящей лекции рассматриваются новые для российской практики вопросы организации офиса проекта — специфической инфраструктуры, обеспечивающей определенное территориально распределенное пространство для осуществления деятельности команды проекта. Вопросы последней затрагиваются в аспектах, касающихся ее работы в рамках офиса. Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников, причем специфика их деятельности такова, что:
-
команда как организационная структура существует на время реализации проекта;
-
состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т. е. часть персонала привлекается на определенные периоды, например:
-
члены команды могут работать над проектом не полный рабочий день, а определенное время наряду с иной, основной деятельностью;
-
члены команды проекта могут работать одновременно в различных стабильных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно основной работе;
-
члены команды проекта могут функционировать территориально распределенно не только в пределах одного города, но и в пределах удаленных друг от друга городов, а также в различных странах.
Это накладывает особые требования на организацию работы команды, главное из которых — необходимость организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовывать как централизованные, так и децентрализованные функции проекта и обеспечить конфиденциальность и защиту коммерческой тайны проекта. Такой инфраструктурой является офис команды проекта.
Идеология офиса, принятая в развитых странах, трактует его не только и не столько как отдельное, оборудованное компьютерной и оргтехникой помещение (помещения), в котором осуществляется управление проектом, а как инфраструктуру, обеспечивающую все процессы управления проектом.
Офис проекта — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций.
Основное назначение офиса проекта в данной трактовке — обеспечение эффективной коммуникации членов команды проекта в совместном выполнении работ, что возможно только при наличии развитых средств связи, компьютеров и специфического программного обеспечения, средств телекоммуникации, разнообразной оргтехники, современных информационных технологий и пр. Офис проекта — это оптимальным образом организованная среда (в традиционном понимании место), где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления проектом, проводить совещания, вести переговоры с партнерами, хранить проектную документацию.
В российской практике управления проектами идеология офиса проекта практически не используется. В западной системе управления проектами офис проекта в самом обобщенном виде понимается как:
-
определенный набор рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам, в том числе:
-
головной офис, где размещается менеджер проекта, хранится основная документация,проводятся важные совещания, установлены средства связи, компьютерное оборудование, оргтехника и пр.;
-
набор территориально распределенных офисов (оборудованных рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или членов команды проекта, где установлены средства коммуникаций, компьютеры, оргтехника;
-
виртуальный офис, не привязанный к определенному месту, а представляющий собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы и коммуникаций по единым стандартам.
В связи с тем что детальный состав офиса — и как комплекса рабочих мест, и как программно-телекоммуникационной среды — существенно зависит от специфики конкретного проекта, в данных разделах приводятся основные принципы и требования, проиллюстрированные на примерах.
В многопроектной системе офис проекта, как правило, представляет собой многоуровневую систему:
-
на первом уровне этой системы рассматриваются конкретные проекты и принципы их мониторинга. На этом уровне работает одна или несколько команд менеджеров, обеспечивающих планирование проектов с учетом ограниченных ресурсов, оценки затрат и будущей стоимости проекта, а также контроль текущего состояния проекта и подготовку отчетов. Здесь используются традиционные инструменты и информационные технологии мониторинга проектов;
-
на втором уровне рассматриваются вопросы формирования портфеля проектов организации, их взаимосвязи и рационального наполнения. Базовыми на этом уровне являются: инструменты тендеров (для пополнения портфеля заказов), стратегического менеджмента, управления общими ресурсами и управления качеством в проектах;
-
на третьем уровне решаются задачи корпоративной политики развития проектной организации.
В однопроектной системе офис ориентирован на управление конкретным проектом.
Экспертная оценка показывает: такой подход определяет 30—40% экономии затрат на проекты и времени их реализации.
Основные требования к организации офиса проекта:
-
наличие реального управленческого офиса— помещения;
-
единые внутрифирменные стандарты подготовки и сопровождения проектов (проекта);
-
информационная технология управления проектами;
-
база данных и шаблонов типовых решений по проектам;
-
компьютерная сеть, сообщающаяся с Internet;
-
виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивающий функционирование команды проекта в режиме реального времени, несмотря на территориальную распределенность членов команды.
Основа виртуального офиса — распределенная компьютерная система на базе телекоммуникационных сетей, позволяющая пользоваться едиными программными средствами, едиными базами данных и знаний, вести единый учет, контроль, мониторинг работ по проекту, проводить видеоконференции, телекоммуникационные совещания в реальном режиме времени.
Преимущества виртуального офиса связаны с возможностью организации эффективной распределенной системы управления проектами (с подключением домашних и мобильных офисов).
Такой проектный офис содержит 2 группы программных средств в рамках технологии «клиент — сервер» или иной сетевой технологии.
Первая группа программных средств размещается на сервере и включает средства ведения баз данных, например Oracle, Informix, для взаимодействия проекта с менеджерами.
Вторая группа размещается на рабочем месте клиента и на основе Internet (или другой системы обмена информацией) поддерживает функции виртуального офиса. Эти виртуальные функции первого уровня позволяют менеджеру проекта фиксировать текущее состояние проекта по ресурсам, выполнению работ и затрат не зависимо от реального нахождения членов команды проекта.
При этом использование мобильной техники «Notebook + модем + мобильный телефон» делает виртуальную часть офиса мобильной.
2. Контроль хода реализации проекта
В реализации
инвестиционных проектов как правило
участвует большое количество
изыскательских, проектных, строительных
организаций, поставщиков ресурсов и
других субъектов хозяйствования, которые
вследствие изменений во внешней или
внутренней среде могут нарушить взятые
на себя обязательства. Кроме того, в
условиях политической и экономической
нестабильности нельзя исключать, что
инвесторы изменят отношение к проекту:
одни сочтут рискованным дальнейшее
участие в осуществлении проекта, другие
потребуют пересмотра условий
финансирования, третьи — сокращения
сроков. Ни один самый современный,
тщательно разработанный проект не
гарантирован от внесения корректив.
Поэтому строгое отслеживание и разрешение
проблем, возникающих в работе отдельных
исполнителей, поставщиков ресурсов,
является одной из важнейших задач
руководителей проекта.
В настоящее
время теоретически и практики отработаны
разнообразные методы и подходы к контролю
и регулированию графика выполнения
проекта. В основе их лежит предположение
о том, что цели проекта и объемы работ
в структурированном их виде могут быть
представлены в тщательно составленной
информационной модели или в информационной
системе управления проектом (ИСУП).
В первом случае, т. е. в рамках информационной модели, руководитель проекта может использовать лишь сведения, получаемые из системы автоматизации деятельности предприятия и отдельной подсистемы, к примеру бухгалтерии или же отдела сбыта. И поскольку эта система в основном ориентирована на постоянных пользователей — функциональные подразделения, то информация, несмотря на определенную структурированность, оказывается избыточной и в ряде случаев бесполезной для руководителя проекта.
С другой стороны, попытки создать информационную систему управления проектом лишь на основе существующих функциональных систем наталкиваются на проблемы низкой оперативности информационного снабжения и узкой направленности (сосредоточении на конкретных задачах контроля за исполнением проекта).
Надо отметить, что информационная система управления создается, как правило, для каждого проекта, но, хотя и является временной, может быть структурирована по этапам проектного цикла или инвестиционной фазы, функциям и уровням.
Для построения эффективной системы контроля за реализацией проекта необходимо соблюсти следующие требования:
-
планы должны быть содержательными, четко структурированными и фиксированными;
-
любое изменение первоначального и следующего за ним плана должно сопровождаться фиксированием внесенных поправок;
-
система отчета за выполненные работы или финансирование расчетов должна быть ясной и понятной исполнителям, отражающей состояние проекта относительно исходных планов;
-
следует заранее определить периодичность представления всех отчетов;
-
необходимо предусмотреть эффективную систему реагирования, позволяющую преодолевать отклонения от запланированного хода работ, в том числе путем пересмотра плана.
В результате использования указанной системы контроля и управления:
-
отслеживается фактическое состояние проекта на каждой стадии и в каждый момент времени, за который производится анализ его реализации;
-
выявляются отклонения от запланированного хода выполнения проекта;
-
вырабатываются корректирующие воздействия, направленные на устранение отклонений.
Ход работ, подлежащих выполнению в соответствии с календарным планом, отслеживается на основе сбора и обработки информации. При этом ценным источником данных являются отчеты исполнителей о ходе выполнения работ. Сбор и обработка информации позволяет не только оценивать текущее состояние дел, но и прогнозировать дальнейший ход работ.
Для оценки выполнения календарного плана и отдельных работ находит применение целый ряд методов.
Метод простого контроля (метод «0-100»). Позволяет отслеживать только моменты завершения работ. Незавершенной работе, в какой бы стадии она ни находилась, присваивается оценка 0 %, а завершенный — 100 %, причем считается, что работа выполнена только если достигнут ее конечный результат.
Метод детального контроля предусматривает оценку промежуточных стадий выполнения задачи. Например, работе присваивается оценка 50 %, если цели достигнуты наполовину. Очевидно, что метод детального контроля сложнее метода «0-100», поскольку требует от менеджера оценки степени завершенности работ, находящихся в процессе выполнения. В большинстве случаев только использование этих двух методов дает приемлемые результаты.
Когда же не представляется возможным точно оценить состояние выполняемой работы, применяют модифицированные варианты метода детального контроля, например метод «50/50», предлагающий оценку степени завершенности работы в тот момент, когда на ее выполнение израсходовано 50 %выделенных средств. Другая модификация детального контроля — метод вех —используется, как правило, при анализе работ большой продолжительности. Работа разделяется на ряд технологических этапов, которые определяют степень ее завершенности.
Применяя указанные подходы, можно разработать интегрированную систему контроля, обеспечивающую учет степени завершенности как отдельных работ, так и проекта в целом, включая расчет за выполненные этапы.
Полученная таким образом информация используется для выработки управленческих решений с помощью программного обеспечения. При этом для укрупненного описания и анализа проекта на прединвестиционной стадии в большей степени подходит специализированное программное обеспечение анализа проектов, позволяющее дать оценку основным показателям проекта в целом и сформировать ТЭО.
Поскольку в ходе выполнения проекта особое значение придается эффективному обмену информацией и оперативному взаимодействию участников проекта, в состав информационной системы управления вводятся функциональные элементы в виде отдельных типовых модулей, в том числе:
-
модуль планирования и контроля календарных планов работ;
-
модуль ведения бухгалтерии проекта;
-
модуль финансового контроля и прогнозирования.
Модуль планирования и контроля календарных планов используется для поддержки формализованного контроля исполнения и координации взаимозависимых задач и функций проекта. Основу этого модуля обычно составляет пакет программ сетевого планирования. Выявленные в результате расчета критического пути взаимозависимые работы служат базой организации материально-технического обеспечения.
Модуль ведения бухгалтерии проекта ориентирован на контроль затрат формализованными методами отслеживания, фиксацию и проверку отчетности всей рабочей документации, необходимой для выполнения финансовых операций, включая формирование баланса проекта и итогового отчета по нему.
Модуль финансового контроля и прогнозирования необходим для поддержки аналитических функций сравнения фактических и плановых денежных потоков, а также прогнозирования будущих затрат по проекту. Структура данного модуля во многом зависит от полноты информации, получаемой от указанных выше модулей.
Представленный комплекс мероприятий, направленных на контроль и регулирование реализации проекта, обеспечивает достижение поставленных целей проекта.
Организация и регулирование реализации проекта – это организация выполнения включенных в план проекта работ и принятие в случае необходимости корректирующих действий для их выполнения.