ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 29.06.2021
Просмотров: 229
Скачиваний: 1
12. Сущност, типы и стили лиредства. Лидер-лицо, обладающее в группе признанным авторитетом и осуществ-ее влияние, проявляющееся как управляющее дей-ие. Лидер воодушевляет людей, вселяет энтузиазм. Стиль лид-ва – это устойчивый комплекс черт рук-ля, проявл в его отнош с подчин, способ, кот начальник упр своими подчин. Левин выделил 3 стиля: авторитарный-вся полнота власти у рук, реш принимаюся им единолично. В дaннoм cлyчae иcп-cя кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны; демократический-делегирование части полномоч подчиненным, реш приним коллективно. За реализ предложений ответственны все. Он aктyaлeн пpи cтaбильнoй paбoтe пpeдпp-я и cтpeмлeнии eгo к внeдpeнию иннoвaций; попустительский (либер-ый)-упр-ие без участие рук-ли, подчин-ым предоставляется полная свобода. Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя paccчитывaть нa иx диcциплиниp-ть. Дaнный cтиль yпp-я вoзмoжнo иcп-ть пpи выcoкoй квaлификaции paб-oв и низкoм ypoвнe пoдгoтoвки pyк-ля. Есть патриархальный стиль (орг-семья), харизматический (основан на вере в уникальность кач-в личности рук) автократический (рук исп иерарх аппарат упр, выдает только распоряж), бюрократический (формальность отнош м\у рук и подч).
13. Виды и типы организации. Организация-группа людей, взаимодейств м\у собой, деят-ть которых координир-ся для достиж поставлен целей. Множество и разнохарактерность орг создают сложности для их классиф. По форме соб-ти:частные,гос, муниц, смешанные. По отн-ю к прибыли: коммерческие — у них получение и распределение прибыли м/у учредителями (акционерами) яв-ся уставной целью деят-ти; некоммерческие — осн-ая цель состоит в удовлет-ии нек-ых общественных потреб-ей, а прибыль м.б. направлена только на развитие самой орган-ции. ОПФ: ИП, товарищества (полное, коммандитное), АО (ЗАО,ОАО), кооперативы, фонды, аасоциации. Сектор и отрасль: промышленные, с\х, торговые, образоват и др. Содержание деят-ти: добыв, обрабат, исследовательские, проектные, сборочные, обучающие. И др. Все они отличаются особ-ми создания, регистрации, осуществления полномочий руководством, формами отчетности и ведения документации и т.д. Выд-ся по ф-циям, реализуемым в общ-ве — по их предназначению. Производственные орган. производят вещи и продукты, потребляемые членами общ-ва. Регулятивные (полит-ие) орган. обеспечивают формулир-ие и достижение общ-ых целей, «отвечают» за формир-ие и реализацию властных отн-ий. Сюда можно отнести большинство организаций гос-ого и муницип-ого упр-я, политические партии и т.д. Соц-ые орган. сохраняют традиции, обеспечивают соц-ую преемственность, передачу соц-ого опыта. Это и церковь, и образов-ые орган-ции, и музеи, и редакции, и издательства и т.п. Интегративные орган. вып-ют ф-ции улаживания конфликтов, мотивирования членов общ-ва, согласования целей и деят-ти отдельных соц-ых групп и общностей. Это, напр., прокуратура и суд; отчасти — средства массовой инф-ции, нек-ые из гос-но-муницип-ых орган-ций (собесы).
14. Внеш. и внутр. среда организации. Орг функц в среде. Внеш ср- совок-ть наход-ся за предел-ми орг факторов и эл-ов, оказ-их воздей-ие на орг-цию. Прямое возд (дел слой): поставщики, конкуренты, партнеры, потребители, регуляторы (гос, рег, местн орг власти), профзоюзы. Косвенное возд (общ среда): соц-эк фак, полит, культурн и др. Уровни внеш ср: 1. функцион-ый (деловой)-слой в кот непосред-но оперирует орг (прямого возд). 2. Общая среда – факторы косвенного влияния на деят орг, возд одинакого на все орг региона. 3. глобальная среда-трансграничные факторы, воздей-я кот не связаны с особ-ми конкретн региона или страны. Подсис-мы: Технолог-ая-степень развития производ-ых сил в общем (знания, развитие науки и техники, информ-ция). Международная-факторы, обусловленными такими мировыми процессами как глобализация, интернац-ция эк (возм-ти развития бизнеса в др странах). Внутр. среда – ситуационные факторы, действующ внутри орг и оказ на нее воздей-ие. Это цели (желаемый рез-т к к-ому стремятся все эл-ты орг), ресурсы, технология пр-ва, культура орг, координац деят-ть.
15. Понятие и типы организационных структур. Орг струк-ра – логически взаимосвяз-ые отнош функцион-ых обл-ей и уровней упр-я, кот отражает разделение труда, распределение заданий и рук-во ими. Каждое подразд и долж-ть создаются для вып опред набора ф-ций упр-я или работ. Для вып ф-ций подразд их должност лица надел-ся опред правами на распоряжения ресурсами и несут ответ-ть за вып-ие закрепл-ых за подраздел-ем ф-ций. Гл фун-я ОС- обеспеч корд и контроля за деят-тью подразд орг. Эл-ты стр-ры: отдельные работники,службы, отделы и др звенья аппарата упр. Процесс формир-ия орг струк-ры сложен и имеет много стадий, в его основе лежат 4 осн-ых процесса: разделение труда, департаментализация, определение размеров подразделений и делегирование полномочий: Разделение тр- баз прин-п любой орг, процесс разделения работы на отдельные операции с опред степенью специализации.(перечень раб мест, и полномочия для них). Департаментализация-группировка выдел-ых раб мест, операции и полномочий в струк-ых подразд орг по какому-либо признаку.(продуктовая, региональная). Определение размера подразд – после группировки раб. мест и операций определяют, сколько их должно быть в том или ином подразделении. Делегирование – передача задач и полномочий лицам, к-ые берут на себя ответ-ть за из вып-ие. 2 типа ОС: 1. бюрократические (централиз) и 2. органические (децентрализованные). К 1гр: линей, функц, лин-функ, дивизиональная. К 2 гр: матричная, проектная. I:Линейная- каждый рук обеспеч рук нижестоящии подраздел по всем видам деят-ти (+простота, эконом-ть, единончалие, -отсут гибкости, выс квалиф упр, проблемы с обменом инф). Функц- администрат-ое упр и функцион-ое упр (-нарушен принцип единоначалия). Лин-фун (штабная)- ступенчатая иерархия. Лин рук явл единоначальниками, им оказыв помощь функц органы. Дивизионал-филиалы выделяются или по обл-ти деят-ти или погеографич признаку. Общ+ четкое разд тр, иерархичность уровня упр, наличие формальных правил и стандартов, кот обеспеч однородность вып-я ф-ций. Общ - отсутствие гибкости упр, сложность с обменом инф м\у подразд, проблемы с внедрением новшеств. II. Матричная-исполнитель м иметь 2 и более рук-лей, (рук проекта, рук функц подразд) широко примен в фирмах ведущих работу по многим направлениям. Проектная – временная ОС, созданная для реш конкретной задачи. Когда проект закончен команда распускается. Общ+ отказ от формализации процессов, сокращ числа иерархич уровней, выс уровень гориз интеграции м\у перс, взаимная информир-ть, самодисциплина.
16. Матричная организационная структура, ее особенности и бласти применения. Матрич стр явл разновид органических (децентрализ)структур упр. В 50 гг. ХХ в., когда в средниз по размеру аэрокосмических и компьютерных фирмах США стали возникать проблемы более эффек-го исп-я трудовых и фин-ых ресурсов.
Они были слишком малы, чтобы была эффек-ой дивизиональная струк-ра, но и достаточно велики, чтобы была эффек-ой функцион-я. Тогда была сделана попытка совместить функцион-ую и дивизиональную СУ, т.е. наложить дивизиональную струк-ру на функцион-ую. Так получилась одна из наиболее популярных разновид-ей адаптивных струк-р — матричная -построена на прин-пе двойного подчинения испол-ей (непосред-но функц рук-ли и рук-лю проекта). Созд такой СУ целесообразно если, необ-мо освоение ряда сложных изделий в жатые сроки, внедрение технологич новшеств, быстрого реагирования на измен рынка. В такой струк-ре рук-ль проекта работает с непосред-но не подчиненными ему спец, к-ые подчинении линейным рук-лям. Он определяет что и когда д.б. сделано по конкретному проекту. А линеные рук-ли решают кто и как будет вып-ть данную работу. «+» ориентация на проектные цели; Эффек-ое упр; Вовлечение рук всех уровней в активн творч деят-ть; гибкость; Возмож-ть применения эффек-ых методов упр. «-» проблемы возникающие при работе над проектами могут нарушать стабильность функц фирмы; Трудно установит четкую ответств-ть за работу подразд, возмож-ть нарушения правил установле-ых функ подраз, из-за длит-ого отрыва сотруд-ов учавствующих в проекте, возник-ие конфликтов м\у функцион и проектыми ру-ми. Осн-ые усл-я эффек-ти матричных струк-р. Точное разделение компетенций и полномочий. Высокие коммуникац-ые сп-ти рук-ля группы и сотрудников. Высокоразвитые сис-мы упр-я персоналом, учета и контроля. Достаточно большое число сотрудников.
17. Дивизионная структура организации, ее разновидности и преимущества. Дивизион стр-ра - это струк-ра в к-ой разделение подраздел-я осуществлено в зав-ти от вида вып-ого продукта, потребителей либо региональному признаку. Потребн-ть в примен такой ОС возникла с резким ростом размеров пред, дифференциации прод-ции, усложнением технологич процессов. Продуктовая стр-ра: группировка подразд происходит на основе производимого орган-цей продукта. Вторичные подразделения чаще строятся по функц принципу, мен-ры вторич подразд подчинены рук-лю продуктового подраз, ко-ый отвечает за все то, что связано с пр-ом данного продукта. .С этим связан ряд преимуществ такой структуры: концентрация ответ-ти и упр-я; успешность в освоении новой продукции; эффек-ый контроль в пределах продуктовой линии; более адекватная и гибкая реакция на изменения потребит-ой и конкурентной среды. Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди к-ых осн-ые — это потенциальное дублирование ф-ций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных ф-ций. Такая струк-ра характерна и оптимальна для компаний, выпуск-их большой ассортимент продукции или услуг, напр., химические концерны, мебельные предприятия. Потребительская струк-ра: подразделения выдел-ся в соот-ии с группами потребит-ей (сегментами рынка), на кот ориентированы те или иные аспекты деят-ти компании. На основе потребит-ой струк-ры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соот-ет спец-ти, к-ую желают получить студенты), нек-ые банки (выделяющие отделы обслуживания физ. и юр. лиц), фирмы по пр-ву одежды (для детей, женщин, мужчин). У потребит-их струк-р те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Доп-ый плюс — возмож-ть более эффек-ого учета потребн-ей и запросов потребит-ей Региональная струк-ра: структуриз-ция по регионам. Эффективна там, где региональные различия имеют большое знач. «+» тесная связь произ-ва с потребителями, улучшение координации работ в подразд, вследствии подчинения 1 лицу, возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. «-»рост иерархичности, дублирование ф-ций на разных уровнях, что приводит к затратам на аппарат упр, дублирование работ для разных подразделений.
18. Эффективность менеджмента и способы ее оценки. Мeнeджep - этo pyк-ль, к-ый нaдeлeн пoлнoмoчиями и oтвeтcтв-ю, cooт-ми eгo дoлжнocти. Нa кaчecтвo дeят-ти мeнeджepa oкaзывaют влияниe тpyд. oтн-я в кoллeктивe и oтн-я coбcтвeннocти. Эффeк-oe coтpyдничecтвo paб-oв в гpyппe - этo oднo из ocнoвныx нaпpaвлeний paбoты мeнeджepa. Сложность работы, вытeкaющaя из oтн-ий coбcтв-ти, зaкл-cя в иx пocтoяннoм paзвитии. Обa этиx фaктopa влияют нa измeнeниe мoтивaции paб-oв и, кaк cлeдcтвиe, тpaнcфopмиpyют мeтoды вoздeй-я нa ниx. Рaзличиe м/y пpeдпpиним-eм кaк coбcтвeн-oм и мeнeджepoм кaк нaeмным coтpyдникoм: пpeдпpин-ль в xoдe paбoты pиcкyeт вceм cвoим имyщecтвoм, a мeнeджep лишь cвoим зapaбoткoм. Объeдиняeт иx тo, чтo oбa oни pyкoвoдят кoллeктивoм в ycл-яx pынoчнoй эк-ки. Рoль мeнeджepa зaк-cя в oбecпeчeнии пpoцecca paзвития пpeдпp-я, к-ый ocнoвыв-cя нa aнaлизe вoзмoжныx нaпpaвлeний paзвития иx выявлeнии и paзpeшeнии пpoтивopeчий, вoзник-иx в пpoцecce пpoизвoд-oй дeят-ти и в cис-мe oбщecтв-ыx oтн-ий. Уcл-ми эффeк-oгo мeнeджмeнтa яв-cя peзyльтaтивнocть и кaч-вo внeш. cвязeй, paзвитocть кoммyник-oй cиc-мы, a тaкжe блaгoпpиятный coц-нo-пcиxoл-ий климaт. Для ycпeшнoй paбoты мeнeджep дoлжeн oблaдaть выcoкoй пpoфecc-oй пoдгoтoвкoй. Рeгyляpнaя aттecтaция мeнeджepa пoзвoляeт пoддepживaть eгo пpoфecc-ый ypoвeнь, oкaзывaeт тaкжe нe пocлeднee влияниe нa кoнкypeнтocп-ть opгaн-ции в цeлoм и ee пpoдyкцию в чacтнocти. Оцeнкa эффeк-ти мeнeджмeнтa зaкл-cя в aнaлизe paбoты yпpaвл-oгo aппapaтa. В peзyльтaтe дaннoй oцeнки oпpeд-cя peзyльтaтивнocть yпpaвлeн-иx cтpyк-p, иx эффeк-ть, кaч-вo выпoл-oй paбoты, paзвитocть пapтнepcкиx oтн-ий, coц-нo-пcиxoл-ий климaт, имидж и дeлoвaя кyльтypa opгaн-ции. Оcoбoe внимaниe пpи cцeнкe дeят-ти мeнeджepa cлeдyeт yдeлить внyтpeннeй aтмocфepe opгaн-ции и кaч-вy внeш. cвязeй, т.к. зaтpaты нa иx opгaнизaцию нeльзя oпpeдeлить в дeн. выp-ии, и в бoльшeй cтeпeни oни зaвиcят oт личнocти pyк-ля. Рeзyльтaты paбoты мeнeджepa, кaк и peзyльтaты дeят-ти opгaн-ции, oцeн-cя нe тoлькo c тoчки зpeния иx пpибыльнocти, нo и бeзoп-ти для oкpyж. cpeды и чeлoвeкa. Оцeнкa дeят-ти мeнeджepa мoжeт пpoизвoдитьcя eгo вышecтoящим нaчaльcтвoм, экcпepтнoй кoмиccиeй, нeзaвиcимыми oцeнoчными цeнтpaми, кoллeгaми и пoдчинeнными c иcп-eм тecтoв, дeл. игp, coбeceд-я и aнaлизa выпoл-oй paбoты. Иcтoчники oцeнки paбoты вкл-ют cтaтиcт-иe и фaктичecкиe мaтep-лы, oтчeты, пpикaзы, экcпepтныe oцeнки и пpoгнoзы. Пo peзyльтaтaм aттecтaции paзpaб-cя peкoмeндaции пo пoвышeнию эффeк-ти paбoты мeнeджepa и дaльнeйшeмy фopмиp-ю eгo кapьepы.
7