Файл: Организация находится на стадии расцвета, ее деятельность успешна и прибыльна.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 07.11.2023
Просмотров: 23
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
| Фазы развития | Рождение | Развитие | Зрелость | Расцвет | Спад |
| Состояние | организация находится в зачаточном состоянии и еще не полностью оформилась. Она нуждается в инвестициях, организации ресурсов и кадров. | Организация находится на стадии развития, что означает, что она еще не достигла своего потенциала и ей необходимо продолжать развиваться, чтобы стать более эффективной и конкурентоспособной. | организация имеет сформированную структуру, четко определенные роли и функции управления. | организация находится на стадии расцвета, ее деятельность успешна и прибыльна. | |
| Организация и структура | организация не имеет четкой структуры и иерархии власти. Она может быть создана в виде небольшого коллектива, в котором все участники имеют равные права. | Возможно, организация находится в стадии изменений своей структуры и процессов, чтобы лучше соответствовать новым стратегическим целям и требованиям рынка. | Имеются заранее разработанные процедуры и инструкции, которые используются при выполнении всех задач. | Структура организации достаточно сложна и разветвлена, имеется несколько подразделений и отделов. | |
| Нововведения и стратегия | организация может применять нововведения и инновации, чтобы выделиться на рынке. Она может разрабатывать свои собственные стратегии и планы развития. | Организация может внедрять новые технологии, процессы или продукты, чтобы улучшить свои производственные или бизнес-процессы. В рамках своей стратегии она может стремиться к расширению рынка, диверсификации продуктов или инновациям. | организация не претерпевает значительных изменений на данной стадии. Основной упор делается на совершенствование уже существующей бизнес-модели и улучшение эффективности процессов. | организация активно внедряет новые технологии, методы и подходы к управлению. Стратегия организации ориентирована на расширение бизнеса и увеличение доли на рынке. | |
| Количествен- ные критерии | организация может использовать различные количественные критерии в оценке своей деятельности, для того чтобы контролировать её успешность. | Организация может устанавливать количественные критерии, чтобы измерять свой успех, такие как выручка, прибыль, доля рынка или уровень удовлетворенности клиентов и сотрудников. | в данном случае основной упор делается на рост прибыли и улучшение финансовых показателей компании. | успешность организации измеряется по многим показателям, в том числе по объему продаж, уровню прибыли, доли на рынке и удовлетворенности клиентов. | |
| Направления стратегического управления | организация может разрабатывать свои собственные направления стратегического управления, которые нацелены на достижение определенных целей. | Организация может управлять своей стратегией в различных направлениях, таких как маркетинг, производство, финансы или управление персоналом, в зависимости от ее потребностей и стратегических целей. | основные направления стратегического управления - оптимизация процессов и улучшение качества продукции/услуг. | организация ориентирована на развитие и расширение своей деятельности, увеличение доли на рынке и улучшение качества продукции или услуг. | |
| Главная цель | главная цель организации на этой стадии - рост и развитие | Главной целью организации на этой стадии может быть достижение стабильности и устойчивости в своей отрасли, а также укрепление своей позиции на рынке. | главной целью является укрепление позиций на рынке и улучшение финансовых показателей. | главной целью организации является увеличение прибыли и укрепление своего положения на рынке. | |
| Руководство | руководство может заниматься разными направлениями деятельности, которые не связаны прямо с производством | Руководство организации играет важную роль в ее развитии, оно должно быть способно определить стратегические цели, разработать планы и принять необходимые меры для их достижения. | руководство компании на данной стадии уже достаточно зрело и имеет опыт в различных сферах бизнеса. | организацией руководит эффективный и компетентный менеджмент. | |
| Задачи | задачи организации на этой стадии направлены на установление новых связей, привлечение новых партнеров и клиентов. | Задачи организации на этой стадии могут включать в себя организационные изменения, внедрение новых технологий и процессов, расширение продуктовых линий или рынков. | главными задачами на данной стадии являются оптимизация процессов, повышение эффективности работы сотрудников, улучшение качества продукции/услуг. | | |
| Развитие формальных систем менеджмента | развитие формальных систем менеджмента на этой стадии может быть не очень проработанным. | Организация может разрабатывать и улучшать свои системы и процессы управления, чтобы более эффективно управлять своими ресурсами и персоналом | здесь главным направлением является улучшение системы управления, оптимизация процессов и повышение качества товаров/услуг. | | |
| Основная страте- гия | основная стратегия организации на этой стадии – создание производственных объектов и максимальное использование ресурсов. | Основной стратегией организации на этой стадии может быть стремление к расширению продуктовых линий, увеличению доли рынка или укреплению своей позиции в отрасли. | основной стратегией является укрепление позиций на рынке и повышение финансовых показателей. | | |
| Управление | управление на этой стадии может проходить без ясного поступка, или же с относительно простой системой управленческих механизмов. | Управление организацией на этой стадии может быть более сложным, поскольку она сталкивается с новыми проблемами и вызовами, такими как изменение рынка, конкуренция и внутренние проблемы | управление компанией на данной стадии направлено на оптимизацию бизнес-процессов и контроль за финансовыми показателями. | | |
| Система мотива- ции | система мотивации на этой стадии может быть еще не выстроена. Работники организации заинтересованы в её развитии, а также своём личном росте и развитии. | Организация может разработать систему мотивации для своих сотрудников, чтобы стимулировать их эффективность и продуктивность. | система мотивации на данной стадии ориентирована на достижение высоких результатов и обеспечивает стимулы для сотрудников, которые достигают высоких результатов. | | |
| Центр сосредоточения менеджмента | система мотивации на этой стадии может быть еще не выстроена. Работники организации заинтересованы в её развитии, а также своём личном росте и развитии. | Организация может иметь централизованный подход к управлению и контролю своих бизнес-процессов и операций. | на данной стадии центр сосредоточения менеджмента находится на руководителе компании, который принимает ключевые решения. | | |
| Оргструктура | Орг. Структура на этой стадии может быть не такой четкой, как на более поздних этапах развития организации. | Оргструктура может быть более гибкой, чтобы лучше соответствовать новым условиям и требованиям рынка. | оргструктура организации на данной стадии характеризуется сформированными подразделениями и четкими ролями для каждого сотрудника. | | |
| Стиль управле- ния высшего ру- ководства | стиль управления высшего руководства может быть абсолютно разным в зависимости от конкретной организации. | Стиль управления высшего руководства может быть более демократическим и открытым для новых идей и предложений сотрудников. | стиль управления высшего руководства на данной стадии может быть склонен к демократическому, однако, все решения все равно принимаются главой компании. | | |
| Системы и объ- екты контроля | системы и объекты контроля на этой стадии могут быть несовершенными и не обеспечить полноценную реализацию организационных процессов. | Организация может устанавливать системы и объекты контроля, чтобы обеспечить соответствие своих процессов и операций со своими стратегическими целями. | на данной стадии фокус лежит на контроле за финансовыми показателями и эффективностью бизнес-процессов. | | |
| Первичные цели | первичные цели организации на этой стадии - создание и улучшение линейного производства и развитие материальных и финансовых ресурсов. | Первичными целями организации на этой стадии может быть улучшение производительности, сокращение издержек и повышение качества продукции и услуг для клиентов. | на данной стадии первичными целями являются улучшение качества продукции/услуг и рост прибыли. | | |
| Тип лидера | тип лидера на этой стадии может быть нацелен на создание командной работы, сильного влияния на работников, и организации их деятельности. | Лидер организации на этой стадии должен быть способен развиваться и адаптироваться к изменениям рынка и требованиям клиентов. | на данной стадии лидером может быть человек, который уже имеет опыт в различных сферах и имеет понимание всего бизнес-процесса. | | |
| Организацион- ный характер | организационный характер на этой стадии может быть нацелен на создание коллективной работы, сильной организации системы мотивации и развития. | Организационный характер может быть более динамичным и изменчивым, чтобы соответствовать новым требованиям рынка и клиентов. | на данной стадии организация становится более стабильной и устойчивой. | | |
| Организацион- ный образ | организационный образ на этой стадии может быть ориентирован на уникальность организации, используя инновационные методы и способы работы. | Организационный образ может быть более дифференцированным и ориентированным на клиентов, чтобы удовлетворять их потребности и требования. | организационный образ на данной стадии характеризуется четкой структурированной и эффективной работой всех подразделений. | | |
| Концентрация энергии | на этой стадии концентрация энергии организации нацелена на создание сильной и устойчивой системы менеджмента, которая будет ориентирована на обеспечение роста и развития всех рабочих процессов. | Организация должна сосредоточить свою энергию на главных задачах и стратегических целях, чтобы достичь успеха и устойчивости в своей отрасли. | на данной стадии концентрация энергии направлена на консолидацию позиций на рынке и укрепление бизнеса. | | |
Самостоятельное задание № 1.
Изучить концепции жизненного цикла И. Адизеса, Р. Дафта и Л. Грейнера. Результаты представить в конспектах в форме следующих таблиц.
Особенности организаций, находящихся на разных стадиях жизненного цикла
Различия моделей развития организаций
| Модель А. Адизеса | Модель Л. Грейнера |
| С точки зрения завершенности | |
| считается завершенной моделью, которая охватывает все стадии развития организации. | Не является завершенной моделью, а скорее набором принципов, которые могут быть адаптированы к конкретным условиям организации. |
| Описание оптимальной точки развития | |
| описывает оптимальную точку развития как точку баланса между эффективностью и гибкостью. | Описывает оптимальную точку развития как точку, в которой организация становится наиболее приспособленной к условиям своей отрасли. |
| Последовательность рассмотрения стадий роста организации | |
| предлагает последовательную модель роста, состоящую из 7 стадий: выживание, возрастание, сборка, регулирование, стратегическое партнерство, стабилизация и обновление. | Также предлагает последовательную модель роста, состоящую из 5 стадий: нахождение проблемы, ориентация на рост, сборка, делегирование и контроль, автономия. Однако, эти стадии могут быть переструктурированы или изменены в зависимости от условий организации. |
Вывод: В целом, можно сказать, что обе модели являются полезными инструментами для понимания процесса развития организации. Однако, различия между ними могут влиять на способ их использования и применения в практике.
По точке завершенности, модель Адизеса считается более законченной, так как описывает все стадии развития организации, в то время как модель Грейнера может быть более гибкой и адаптивной, чем модель Адизеса.
По оптимальной точке развития, модель Адизеса описывает ее как точку баланса между эффективностью и гибкостью, в то время как модель Грейнера описывает ее как точку, в которой организация становится наиболее приспособленной к условиям своей отрасли.
По последовательности рассмотрения стадий роста организации, модель Адизеса предлагает более подробную и последовательную модель роста, состоящую из 7 стадий, в то время как модель Грейнера предлагает менее подробную модель, состоящую из 5 стадий, которые могут быть изменены и адаптированы в зависимости от условий организации.
Таким образом, выбор между моделями зависит от конкретной организации и ее потребностей, а также от того, какую именно информацию необходимо получить и как процесс развития наиболее эффективно и эффективно описать.
Самостоятельное задание № 2.
Изучить прескрептивные и дискрептивные школы стратегического менеджмента. Результаты представить в конспектах в форме следующих таблиц.
Сущность и краткое содержание прескрептивных и дискрептивных школ
стратегического менеджмента
| Наименование школы | Сущность и краткое содержание |
| Школа дизайна | Сосредоточена на разработке стратегии, которая должна быть разработана заранее, как конечный продукт. Она считает, что стратегия должна быть разработана единичным усилием, а не командой и зачастую основывается на интуиции. |
| Школа планирования - | Сосредоточена на создании стратегии, которая учитывает средства и ресурсы, которые есть у компании. Она основывается на методическом и стратегическом планировании, которое проходит в течение долгого времени. |
| Школа позиционирования | фокусируется на разработке идеального положения продукта или компании на рынке. Все стратегические решения должны приниматься с учетом выгодной позиции на рынке. |
| Школа власти | считает, что стратегические решения принимает один человек, который владеет компанией, а компания представляет собой частный бизнес. Основной принцип данной школы - решения принимаются верховодителем от имени компании. |
| . Школа культуры | заявляет об органических связях внутри компании, которые играют ключевую роль в разработке и реализации стратегии. Она основывается на социальной структури и поведении людей в компании. |
| Школа когнитивной способности | фокусируется на исследовании понимания и принятия решений со стороны менеджмента. Она учитывает, мнение менеджмента и их опыт, в ходе принятия стратегических решений. |
| Школа внешней среды - | сосредоточена на исследовании взаимоотношений и взаимодействии компании с окружающей средой, включая конкурентов, поставщиков и клиентов. Она считает, что стратегия должна быть адаптирована к внешней среде, чтобы рост и успех были большими |
| Школа обучения | занимается разработкой стратегии обучения и развития сотрудников, включая менеджеров. Данная школа основывается на активном привлечении всех членов команды к разработке стратегии. |
| Школа конфигурации | заявляет о том, что успешность компании зависит от сложной конфигурации нескольких факторов, включая стратегию, структуру компании и общую среду. Каждый из этих факторов должен быть интегрирован в стратегическое управление компанией. |
| Школа предпринимательства | фокусируется на независимом принятии решений и инициировании новых проектов. Она рассчитана на предпринимателей, которые хотят изменены мир через создание своих компаний. |
Вывод: т.о Перечисленные выше прескрептивные и дискрептивные школы являются основными подходами к стратегическому менеджменту. Прескрептивные школы стратегического менеджмента сосредоточены в основном на том, как правильно разработать стратегию для компании, в то время как дискрептивные школы сконцентрированы на том, как понимание среды и взаимоотношений компании с внешним миром могут повлиять на формирование стратегии.
Школы дизайна и планирования считают, что разработка стратегии должна проходить четко поэтапно и основываться на четких данных и анализе. Школа позиционирования уделяет большое внимание позиции компании на рынке. Школа власти сконцентрирована на лидерстве и считает, что правильные стратегические решения принимаются одним главным менеджером.
Дискрептивные школы стратегического менеджмента, с другой стороны, сосредоточены на социальной структуре компании, экспертизе менеджера, взаимодействии с внешней средой и развитии сотрудников. Школа культуры учитывает социальные и культурные аспекты внутри компании. Школа когнитивной способности акцентирует внимание на понимании и принятии решений в процессе разработки стратегии. Школа внешней среды фокусируется на внешнем окружении компании, включая конкурентов и клиентов. Школа обучения предполагает, что разработка стратегии должна быть групповым усилием, и каждый сотрудник компании должен быть вовлечен в этот процесс. Школа конфигурации рассматривает сложную конфигурацию факторов, которые влияют на успех компании. Школа предпринимательства ориентирована на создание компании и на понимание, что успешность зависит от инноваций и инициативности.
В целом, все школы стратегического менеджмента предлагают различные подходы к разработке стратегии, и некоторые из них могут быть более подходящими для конкретных компаний в зависимости от их специфических условий.