Задание 2. Организационное проектирование корпораций

в условиях реструктуризации
Раскройте следующие вопросы:

1. 
   Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний.
   
2. 
   Подходы к реструктуризации управления компанией.
   
3. 
   Разработка структуры управления в условиях кризиса.
   
4. 
   Проблемы разукрупнения российских предприятий.
   
5. 
   Опыт реструктуризации российских компаний.
   

• снижение издержек. Оно было достигнуто путем

оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль

производственных линий, закрытия неиспользованных активов,

ускорения производственного цикла, переработки отходов и

уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты

разработали новую схему реструктуризации долгов с местной

администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли

устанавливать контроль за производственными издержками и

финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и

подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли

требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,

деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или

поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на

стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые

положения соответственно международным бухгалтерским

стандартам и разработали необходимые бухгалтерские

процедуры для постоянной работы с ними.

• снижение издержек. Оно было достигнуто путем

оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль

производственных линий, закрытия неиспользованных активов,

ускорения производственного цикла, переработки отходов и

уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты

разработали новую схему реструктуризации долгов с местной

администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли

устанавливать контроль за производственными издержками и

финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и

подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли

требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,

деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или

поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на

стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые

положения соответственно международным бухгалтерским

стандартам и разработали необходимые бухгалтерские

процедуры для постоянной работы с ними.

• снижение издержек. Оно было достигнуто путем

оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль

производственных линий, закрытия неиспользованных активов,

ускорения производственного цикла, переработки отходов и

уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты

разработали новую схему реструктуризации долгов с местной

администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли

устанавливать контроль за производственными издержками и

финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и

подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли

требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,

деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или

поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на

стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые

положения соответственно международным бухгалтерским

стандартам и разработали необходимые бухгалтерские

процедуры для постоянной работы с ними.

1. Причины, порождающие потребность в организационном проектировании российских компаний

1. 
   Разукрупнение компании для повышения управляемости и экономической эффективности.
   
2. 
   Вывод компании из кризиса.
   
3. 
   Реструктуризация компании как комплекс мер по его обновлению и повышению конкурентоспособности.
   
4. 
   Перепроектирование компании на принципах определения состояния «как должно быть».
   

2. Подходы к реструктуризации управления компанией.

 Первый принцип перестройки управления компанией состоит в том, что сокращение производственных издержек не должно быть самоцелью. Перестройку стоит осуществлять на основе фундаментального анализа компании, ее возможностей и того, какие людские, материальные и финансовые ресурсы могут обеспечить будущий успех.

 Второй принцип перестройки управления компанией состоит в том, что ее не нужно путать с освоением передового опыта. Конечно, достичь "мирового класса" на каком-либо направлении - дело похвальное и стоящее, но даже к такой цели нельзя стремиться вслепую. Всему этому должно предшествовать изучение основных процессов и видов деятельности, и решение, насколько нужно и полезно их изменять, следует принимать с осторожностью.

 Третий принцип состоит в том, что к перестройке управления компанией можно приступать только после предельно точного определения стратегических целей, намерений и приоритетов компании.  Четвертый принцип состоит в том, что начинать перестройку системы управления имеет смысл, только если этот процесс будет учитывать как поставщиков, так и клиентов компании.

3. Разработка структуры управления в условиях кризиса.

• 
  наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
  
• 
  оптимальное число ступеней и звеньев;
  
• 
  наименьшее число “входов” и “выходов” каждого звена;
  
• 
  четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
  
• 
  отсутствие дублирования работ.
  

4. Проблемы разукрупнения российских предприятий.

Отсутствием в организации четкого определения характера и последовательностей идентификационных действий и позиционирования его на рынке, недостаточностью обеспеченности процесса реформирования организаций методическими разработками, экономией финансовых ресурсов предприятий на квалифицированных и информированных консультантах по реструктуризации. В результате организации нередко возвращаются к уже пройденным этапам несколько раз, что продлевает процесс полноценной рыночной адаптации. Проблема рациональных границ предприятий достаточно широко обсуждается в научной литературе. Но, до сих пор, нет единого мнения по данному поводу и всегда решение о масштабе предприятий зависит от конкретной ситуации: его типа, условий управления, жизненного цикла организации, макроэкономической среды. При анализе научных трудов была выявлена тенденция зависимости мнений о рациональной структуре предприятий от «экономической моды». Так, например, в одни периоды доминировало мнение об эффективности крупных предприятий и прослеживалась тенденция к укрупнению, в другие, наоборот, мнение о целесообразности измельчения предприятий, то есть их разукрупнении. Существенным фактором неэффективности для дореформенной экономики России было практическое отсутствие малого бизнеса. При осуществлении процедуры разукрупнения управленческий персонал сталкивается с проблемой назначения руководителей подразделения или новых бизнес-единиц. Как правило, немаловажным фактором при распределении функций являются личные качества управляющих подразделениями.
5. Опыт реструктуризации российских компаний.

Практический опыт реструктуризации российских предприятий:

• снижение издержек. Оно было достигнуто путем

оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль

производственных линий, закрытия неиспользованных активов,

ускорения производственного цикла, переработки отходов и

уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты

разработали новую схему реструктуризации долгов с местной

администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли

устанавливать контроль за производственными издержками и

финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и

подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли

требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,

деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или

поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на

стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые

положения соответственно международным бухгалтерским

стандартам и разработали необходимые бухгалтерские

процедуры для постоянной работы с ними.

https://www.studocu.com/ru/document/sibirskiy-universitet-potrebitel%D1%8Cskoy-kooperatsii/marinn/tk-9-zadanie-1-757/22509111#:

:text=%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%80%D1%83%D0%BA%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B9%D1%81%D0%BA%D0%B8%D1%85%20%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B9.-,1.,3.,-%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8F • снижение издержек. Оно было достигнуто путем

---

оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль

производственных линий, закрытия неиспользованных активов,

ускорения производственного цикла, переработки отходов и

уменьшения доли отвергнутых продуктов;

• реструктуризацию задолженности. Консультанты

разработали новую схему реструктуризации долгов с местной

администрацией и главными кредиторами предприятия;

• управленческий контроль и учет. Управляющие смогли

устанавливать контроль за производственными издержками и

финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и

подходы управленческого учета;

• изменение структуры управления. Управляющие поняли

требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов,

деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или

поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на

стиль работы в команде;

• расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые

положения соответственно международным бухгалтерским

стандартам и разработали необходимые бухгалтерские

процедуры для постоянной работы с ними

• 
  снижение издержек. Оно было достигнуто путем оптимизации налогов, остановки не приносящих прибыль производственных линий, закрытия неиспользованных активов, ускорения производственного цикла, переработки отходов и уменьшения доли отвергнутых продуктов;
  
• 
  реструктуризацию задолженности. Консультанты разработали новую схему реструктуризации долгов с местной администрацией и главными кредиторами предприятия;
  
• 
  управленческий контроль и учет. Управляющие смогли устанавливать контроль за производственными издержками и финансовыми потоками. Были внедрены новые элементы и подходы управленческого учета;
  
• 
  изменение структуры управления. Управляющие поняли требования внешнего окружения (акционеров, кредиторов, деловых партнеров и т.д.) об открытости информации или поменяли чрезвычайно централизованный стиль руководства на стиль работы в команде;
  
• 
  расчеты в IAS. Предприятия представили свои финансовые положения соответственно международным бухгалтерским стандартам и разработали необходимые бухгалтерские процедуры для постоянной работы с ними.
  

---

Смотрите также файлы

• 26. 05. 2023 пробный 318 Емдеу Фельдшер 100 ден 92 балл 8 СРА ате сол сРАтарды табу керек.docx

• Отчет по лабораторной работе. Отладка программы с помощью интерпритатора swi prolog.docx

• План счетов бухгалтерского учета для кредитных организаций и порядок его применения.doc

• 1 Цели оп оп 6В07101 Энергетика Кафедра Энергетика.doc

• Результат попытки теста.docx