ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯАннотацияВ данной статье рассматриваются основные инструменты оперативного и стратегического контроллинга, уделено внимание мнению различных авторов по этому вопросу. Инструменты рассматриваются в разрезе управленческого учета и управленческого анализаКлючевые слова: контроллинг, управление, малый и средний бизнес, инструменты. Keywords: controlling, management, small and medium business, strategic control tools.Введение. В настоящее время одним из основных направлений развития управления предприятием является разработка и внедрение системы контроллинга. Концепция контроллинга выступает одним из ключевых факторов обеспечения конкурентоспособности организации ввиду того, что позволяет решать в комплексе ряд вопросов, таких как: стабильное функционирование бизнеса в долгосрочной перспективе, выявление и приведение в действие имеющихся внутрифирменных резервов, оперативное и эффективное внедрение инновационных проектов, стратегии развития предприятия и многие другие. Следует отметить значительное разнообразие инструментов контроллинга. Большинство авторов, занимающихся указанной проблематикой, имеют единое мнение о том, что инструменты контроллинга делятся на инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Данное требование очевидно вытекает из назначения этих видов контроллинга (стратегический контроллинг нацелен на создание конкурентного преимущества, а оперативный - на его удержание). Тем не менее, состав инструментов оперативного и стратегического контроллинга различается в зависимости от мнения конкретного автора. В нашем исследовании мы подробно рассмотрим каждый из инструментов.Цель исследования. Основной целью нашего исследования является анализ инструментов контроля стратегического управления предприятием. Результаты исследования. Контроллинг — это непрерывный мониторинг деятельности предприятия. Первоначально контроллинг использовался для решения текущих задач учета и был прерогативой главного бухгалтера предприятия. Затем эту систему начали применять для контроля за оптимальным использованием финансовых возможностей фирмы. Сейчас же он расширил свои возможности настолько, что служит системой управления достижения конечных целей предприятия, какими они ни были.

---

Задача контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех поставленных его владельцами целей. Как правило, цели предприятия образуют последовательный ряд, при котором самая масштабная задача разбивается на множество мелких:

• 
  миссия бизнеса;
  
• 
  стратегические цели;
  
• 
  тактические цели;
  
• 
  конкретные задачи для реализации.
  

Как видите, контроллинг — система глобальная. Она решает задачи стратегические и задачи тактические. Поэтому контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

• 
  стратегический контроллинг;
  
• 
  оперативный контроллинг.
  

Каждый из этих видов контроллинга имеет свои цели, а также методы, средства и инструменты для их достижения [3, 56].Так как контроллинг является по своей сути управлением управления, то все подчиненные ему элементы такого управления, а именно: производственный учет, финансовый учет, маркетинг, менеджмент и прочее, предоставляют свои специфические инструменты достижения экономических целей в его распоряжение. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• 
  анализ внешней и внутренней среды;
  
• 
  анализ конкуренции;
  
• 
  анализ ключевых факторов успеха;
  
• 
  анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;
  
• 
  анализ затратообразующих факторов.
  

На основе проведенного анализа формируется портфель стратегий фирмы, из которого ее руководство должно сделать свой выбор дальнейшего развития бизнеса. Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы [4, 100].Объектами контроля, а следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски в ее бизнесе.Итак, разберемся с инструментами стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг.1. «Собственное производство — поставки со стороны». Это объемная задача по расчету того, как лучше поступить: закупать комплектующие на стороне или наладить их собственное производство. Надо учесть производственные затраты, использование мощностей

---

, складские расходы, качество изготовления, логистику, экономию времени, экологические факторы и многое другое.

2. Анализ конкуренции. Это постоянное сопоставление различных характеристик собственного предприятия с аналогичными показателями конкурентов. Такое сопоставление позволяет выявить как слабые места, так и преимущества фирмы. Одним из способов проведения такого анализа является анонимное анкетирование собственных руководителей. Между прочим, как считают многие специалисты, этот метод — один из важнейших методов выживания в конкурентной борьбе.

3. Логистика. Это даже не метод, а скорее целая наука рационализации перемещения сырья, материалов, товаров и прочих товарно-материальных ценностей в соответствии с принципом «точно в срок». Предприятия, использующие логистику, в состоянии значительно снизить свои затраты на перевозки и хранение товарно-материальных ценностей (хорошие специалисты-логистики ценятся на вес золота).

4. «Портфельный анализ». В основе такого анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. Предприятие подразделяет производимые им продукты по четырем стратегическим сегментам бизнеса, в зависимости от фактического состояния и перспектив развития товаров: «новый» товар, «развивающийся» товар, товар «на взлете» и товар «умирающий». В соответствии с проведенным анализом предприниматели планируют сокращение выпуска товара, сворачивание проекта, или наоборот — расширение его финансирования, а также переключение мощностей на выпуск более перспективного изделия.

5. Анализ потенциала. Метод напоминает анализ конкуренции, но сравнение характеристик предприятия происходит только с рыночным лидером. На его фоне особенно резко высвечиваются недостатки, которые менеджеры должны устранить, если, конечно, они надеются на долгосрочное существование предприятия [2, 60].

6. «Стратегические разрывы». Анализ выполнения долгосрочной стратегии предприятия: сопоставление запланированных и реальных показателей как качественных, так и количественных. Осуществляется на основе анализа внутренней и внешней среды фирмы, а также анализа ее конкурентов.

7. Разработка «сценариев». Используя этот метод (реакции на возможные изменения), предприятие производит планирование своей деятельности для неопределенного развития событий. Поэтому сценарий разрабатывается как минимум в трех вариантах: наилучший ход событий, наихудший и средний (наиболее реальный). Менеджеры предприятия разрабатывают алгоритм действий для любого из вариантов с целью сохранения жизнеспособности фирмы.

---

Разобравшись с инструментами стратегического контроллинга, становится ясно, что их целесообразно использовать менеджерам крупных компаний, которые приходят на рынок «всерьез и надолго». Представители же малого и среднего бизнеса воспользоваться инструментами стратегического контроллинга не смогут в силу недостаточной материальной базы для этого, а также в силу того, что при наступлении неблагоприятных условий для бизнеса им намного проще закрыть свое малое предприятие, чем бороться за его существование в отдаленной перспективе [5, 88].Помимо стратегического контроллинга, у нас еще есть инструменты оперативного контроллинга. Вот они-то нам и помогут.Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты–прибыль».Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение — это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

---

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден (ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика).3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно [1, 73].6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров

---

Смотрите также файлы

• Технология обслуживания станционных рельсовых цепей.docx

• Значение витаминов для спортсменов.docx

• Вынос проектной отметки, расстояния и гула Вынос проектной точки.docx

• Рейтинг 1 Данные темы срс предоставлены для каждого студента в количестве одна и более тем на индивидуальный выбор.pdf

• Курсовая работа по профессиональному модулю пм 01 Планирование и организация логистического процесса в организациях (подразделениях) различных сфер деятельности Региональные центры логистики и перспективы их развития в рф.docx