Файл: Профильспециализация Управление проектами.docx

Скачать файл
Заказать решение

ВУЗ: Не указан

Категория: Не указан

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 09.11.2023

Просмотров: 105

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.



НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»


Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент

(код и наименование направления подготовки /специальности)

Профиль/специализация: Управление проектами

(наименование профиля/специализации)

Форма обучения: очно-заочная

(очная, очно-заочная, заочная)


УТВЕРЖДАЮ

Декан факультета управления


Баранова И.П (Подпись) (ФИО)

«____» ___________________ 2021 г.


ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

НА ОЗНАКОМИТЕЛЬНУЮ ПРАКТИКУ

2 семестр
обучающегося группы .

(Шифр и № группы) (ФИО обучающегося)
Место прохождения практики:




(наименование структурного подразделения Образовательной организации)
Срок прохождения практики: с «___» __________ 202__ г. по «__» _________202__ г.

Содержание индивидуального задания на практику

№ п/п
Виды работ

1.
Инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов.

2.
Выполнение определенных практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам ознакомительной практики

2.1.
Кейс-задача № 1

Описание ситуации:

С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме.

Содержание задания:

Составить описание исследуемой организации: наименование и организационно-правовая форма (по ОКОПФ); территориальное размещение; виды экономической деятельности (по ОКВЭД); виды производимой продукции или оказываемых услуг (работ); формулировка миссия; основные факторы внешней среды, их влияние на деятельность организации; долгосрочные (стратегические) цели.

Описать требуемые профессиональные компетенции менеджера среднего уровня управления линейным подразделением.

2.2.
Кейс-задача № 2

Описание ситуации:

С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме.

Содержание задания:

Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать координационный профиль организации; организационную структуру (стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный персонал, операционное ядро).

Сформулировать предложения по оптимизации техноструктуры организации в соответствии с ее долгосрочными (стратегическими) целями.

2.3.
Кейс-задача № 3

Описание ситуации:

С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме.

Содержание задания:

Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать модель планирования деятельности исследуемой организации: основные задачи планирования; виды организационных планов и их предназначение.

Разработайте перечень мероприятий текущего контроля основных показателей плана исследуемой организации.

2.4.
Кейс-задача № 4

Описание ситуации:

С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме.

Содержание задания:

Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, в открытом доступе описать модель мотивации исследуемой организации: основные теории и основные виды стимулирования, применяемые ее менеджментом.

Сформулировать конкретные предложения по совершенствованию системы мотивации и стимулирования сотрудников в соответствии с моделью Д. Мак-Клелеанда.

2.5.
Кейс-задача № 5

Описание ситуации:

С позиции менеджера одного из подразделений организации изучите основные характеристики управления организации и подготовьте на имя руководителя краткий отчет по данной теме.

Содержание задания:

Воспользовавшись доступной информацией об исследуемой организации (официальный сайт, данные актуального годового отчета), документами, находящимися в открытом доступе описать характерные черты организационной культуры исследуемой организации: указать основные элементы и функции черты организационной культуры.

Построить текущий и перспективный профили организационной культуры организации (по модели К. Камерона и Р. Куинна).

Подробно описать стиль лидерства (по модели К. Камерона и Р. Куинна), как компонент организационной культуры.

3.
Систематизация собранного нормативного и фактического материала.

4.
Оформление отчета о прохождении практики.

5.
Защита отчета по практике.




НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»


Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент

(код и наименование направления подготовки /специальности)

Профиль/специализация: Управление проектами

(наименование профиля/специализации)

Форма обучения: очно-заочная

(очная, очно-заочная, заочная)

Отчет
ПО ОЗНАКОМИТЕЛЬНОЙ ПРАКТИКЕ
2 семестр




Обучающийся
 
 
 




(ФИО)



(подпись)






Ответственное лицо

от Профильной организации
 
 
 

М.П. (при наличии)
(ФИО)



(подпись)



Москва 202г.
Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики

№ п/п
Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи

Кейс-задача № 1
Наименование и организационно-правовая форма (по ОКОПФ);

ПАО Ростелеком Сахалинский Филиал

Территориальное размещение: г. Сахалин

Виды экономической деятельности (по ОКВЭД);
Деятельность в области связи на базе проводных технологий (61.10)

Виды производимой продукции или оказываемых услуг (работ);

Деятельность в области связи на базе проводных технологий

Формулировка миссии;

Ростелеком — это не просто телеком-оператор. Мы — крупнейший в России интегрированный провайдер digital-решений и услуг для населения, бизнеса и государства. Наша миссия — дать людям качественные и удобные цифровые сервисы для комфортной жизни и эффективного бизнеса. Наша команда из 130 тысяч сотрудников и 200 дочерних организаций – пожалуй, единственная компания в стране, которая имеет доступ к уникальным, масштабным проектам, способным изменить историю технологий в контексте страны и мира.

Основные факторы внешней среды, их влияние на деятельность организации:

Макросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества. Предприятие и его микросреда функционируют в окружении более обширной макросреды, которая либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.

Макросреда включает следующие основные элементы:

  1. демографическая среда;

  2. экономическая среда;

  3. технико-экологическая среда

  4. культурная среда.

Экономическая среда. Это общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем текущих доходов, цен, сбережений и доступностью кредита, уровнем безработицы.

Реакцией на текущую экономическую конъюнктуру стал осторожный подход к совершению покупок. Чтобы сэкономить деньги, многие люди предпочитают покупать более дешевые товары.

Некоторые потребители откладывают покупку товаров длительного пользования, другие - наоборот, ускоряют ее из-за опасений, что в следующем году цены поднимутся.

Произошло перераспределение затрат - увеличение расходов на продукты питания и одежду, и соответствующее сокращение затрат по другим товарным категориям. Имеют место географические различия в структуре распределения доходов.

Культурная среда. Это основные взгляды, культурные ценности и нормы поведения, определяющие взаимоотношения людей друг с другом. На принятии маркетинговых решений могут сказаться особенности культурного уклада стран - приверженность населения основным культурным ценностям и наличие субкультур в рамках единой культуры.

Микросреда в окружении организации

Микросреда - это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

К микросреде относятся следующие элементы:

  1. организация (предприятие)

  2. поставщики

  3. маркетинговые посредники

  4. клиентура

  5. конкуренты

  6. контактные аудитории.

Предприятие. Это внутренние группы организации, такие, как руководство фирмы, финансовая служба, служба НИОКР, служба материально-технического снабжения, производственные подразделения, бухгалтерия.

Руководство фирмы определяет общие стратегические установки и текущую политику фирмы. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам руководства фирмы, и работать в тесном контакте с другими службами и подразделениями. Финансовую службу волнуют проблемы наличия и использования средств.

Поставщики. Это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в "среде поставщиков" могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Рост цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию. Нехватка тех или иных материалов, забастовки могут нарушить регулярность поставок и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности сбыта и подорвана репутация предприятия.

Маркетинговые посредники. Это фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся:

а) торговые посредники

б) фирмы- oрганизаторы товародвижения

в) агентства по оказанию маркетинговых услуг

г) кредитно-финансовые организации.

Кредитно-финансовые организации помогают предприятию финансировать сделки и страховать себя от риска в связи с покупкой или продажей товаров. К их числу относятся банки, страховые компании. Существенное влияние на эффективность маркетинговой деятельности оказывают стоимость кредита и возможности кредитования.

Долгосрочные (стратегические) цели:

  • рост регионов присутствия

  • увеличение клиентской базы


Требуемые профессиональные компетенции менеджера среднего уровня управления линейным подразделением:

Что касается «общеуправленческих» компетенций, то напомним классический набор функций, который можно назвать «золотым стандартом» для руководителя любого уровня:

  • Планирование. 

  • Организация. 

  • Мотивация. 

  • Контроль. 

  • Координация. 

Без должного уровня развития компетенции в этих областях руководитель просто не будет соответствовать своей должности.

За рамками «золотого стандарта» хочется обратить внимание на компетенции, связанные с организацией работы подразделения (их можно отнести к «организации» из предыдущего набора). 

Сегодня от менеджера требуется не просто организовать, но и внедрить полноценный процессный подход. Процесс должен быть понятным и прозрачным, иметь KPI, быструю реакцию на отклонения и высокий уровень автоматизации. Такой уровень организации не получится обеспечить, «подобрав толковый людей». Как в футбольной команде для побед недостаточно просто купить звезд — нужно наладить их игру. И это особая компетенция.

Персонал


Но и люди в подразделении важны. Руководитель компании может позволить себе обобщать и видеть сотрудников целыми категориями, а руководитель подразделения должен знать каждого подчиненного, растить его, обеспечивать условия для максимальной производительности. Ему приходится ежедневно ставить задачи, отслеживать исполнение и давать обратную связь.

Координация работы и коммуникации


Заботы руководителя среднего звена не ограничены рамками его подразделения. Необходимо четко знать точки взаимодействия со смежными командами, понимать, что нужно на входе и что подразделение выдает на выходе. Это требует развитого системного мышления, когда любое решение видится и на уровне подразделения и одновременно на уровне нескольких подразделений вместе. 

Все это должно подкрепляться хорошими коммуникативными компетенциями — ведь придется договариваться с очень разными группами по интересам. Например, бухгалтерия решила улучшить дисциплину оформления закрывающих документов с контрагентами. Этот вопрос затрагивает отделы продаж, закупок, АХО и другие подразделения. Можно с уверенностью сказать, что реакция на «закручивание гаек» будет не самая позитивная. А если вынести обсуждение на суд топ-менеджмента, то решение может быть принято совсем не то, которое хотелось бы главному бухгалтеру.

Управление процессами


Как бы хорошо ни была отлажена работа подразделения, рано или поздно (чаще рано) придется вносить изменения и улучшать процессы. Генерация сильных идей развития, вовлечение подчиненных в эту деятельность, внедрение лучших идей в работу — особая область компетенций руководителя. 

VUCA-мир един для всех, стабильные времена остались в далеком прошлом. И эти постоянные изменения, и неопределенность создают не только сложности, но и порождают отличные возможности. Новые технологии обещают прорыв в производительности, но только если вы активно их изучаете, экспериментируете и перестраиваете процессы подразделения под наиболее эффективное их использование. И такая высокая адаптивность как самого руководителя, так и его компетенции в управлении изменениями гарантируют стабильный успех в современном мире управления.

Кейс-задача № 2
В практике для оптимизации организационной структуры (снижении численности персонала) компании используются следующие подходы:

  • Функциональный подход: перераспределение функций в рамках одного или нескольких структурных единиц (подразделений) Компании (путем объединения нескольких функций в рамках одной должностной позиции, которые ранее дублировались, выполнялись двумя и более сотрудниками, но в условиях сокращения деятельности, функция выполняется меньшими трудозатратами);

  • Организационный подход: реструктуризация организационной структуры как в рамках подразделения (снижение уровней подчиненности, управления), так и Компании в целом (укрупнение нескольких подразделений в одно);

  • Процессный подход: построение системы управления компанией, основанной на бизнес-процессах;

  • Проектный подход: создание системы управления компанией, основанной на проектной структуре управления;

  • Бенчмаркинг: оптимизация системы управления компанией на основе анализа опыта аналогичных компаний, которые работают на тех же рынках.

Чаще всего для снижения численности персонала руководители компаний используют функциональный и организационный подходы. Рассмотрим более подробно два этих подхода.

Оптимизация численности персонала подразделения с использованием функционального подхода может включать следующий перечень последовательных работ:

  • Определение полного перечня функций структурного подразделения на основе положения о структурном подразделении, утвержденных должностных инструкций и функций, фактически выполняемых сотрудниками, выявленных по результатам проведения личных интервью.

  • Оценка фактических трудозатрат на выполнение каждой функции в течение дня/месяца в рамках структурного подразделения, а также определение структуры рабочего времени каждого сотрудника. Причем в выполнении отдельной функции могут принимать участие несколько специалистов (выполняют отдельные работы, входящие в состав функции). Данную оценку можно осуществить несколькими методами:

    • фотография рабочего дня сотрудников (фотография может быть составлена как самим сотрудником с помощью специальных анкет, так и фиксироваться консультантом в ходе выполнения работы);

    • наблюдение за работой сотрудников;

    • анкетирование или интервьюирование сотрудников. Исследование необходимо проводить в период максимальной нагрузки сотрудников в течение недели или месяца (в зависимости от специфики деятельности подразделения, цикличности выполнения функций). Период определяется исходя из опыта руководителя подразделения и ведущих специалистов. На основе полученных данных затраты на выполнение каждой функции (работы) каждым сотрудником суммируются и подводятся итоги — сколько человеко-часов приходится в месяц на каждую функцию.

  • Выявление дублирующих и излишних функций (работ). Необходимо определить долю рабочего времени, которая занимает (либо ранее занимала, что в основном касается излишних функций) их выполнение в общем объеме трудозатрат в течение месяца (в часах). Таким образом, выявленные трудозатраты (в часах) можно пересчитать в количество штатных единиц, подлежащих увольнению либо перераспределению функций и закреплению их за конкретным сотрудником. Причем следует обратить внимание, что на практике очень часто встречаются случаи дублирования функций (работ) в рамках нескольких подразделений. Данный факт может быть выявлен как в ходе комплексного исследования организационной структуры управления, так и путем интервью с руководителями подразделений либо по предоставленным отчетам.

  • Определение излишней нагрузки по оставшимся функциям. Если для выполнения нужных функций сотрудники вынуждены задерживаться или выходить на работу в выходные дни, то размер излишней нагрузки пересчитывается в штатные единицы и принимается решение об увеличении штата или о перераспределении дополнительной ставки с одновременной корректировкой системы мотивации персонала.

  • Аттестация персонала и оценка его соответствия квалификационным требованиям. Проведение данных мероприятий можно провести как собственными силами, так и с привлечением независимых экспертов (консультантов). Результаты позволят руководству принять взвешенные решения по сокращению численности персонала.

  • Принятие решения руководством компании о перераспределении функций (как в рамках подразделения, так и между несколькими структурными единицами), увольнении, повышении квалификации и ротации персонала.

В процессе оптимизации организационной структуры управления важно провести интервью с руководителями тех подразделений, с которыми исследуемое подразделение наиболее часто взаимодействует, о возникающих сложностях и проблемах во взаимоотношениях с исследуемым (оптимизируемым) подразделением. Это позволит выявить проблемы в организации деятельности и найти новые ресурсы для оптимизации. С этой же целью полезно проанализировать отчеты службы внутреннего контроля относительно деятельности данного подразделения на предмет ошибок, их периодичности и причин. Кроме того, следует проанализировать вариант передачи отдельных функций компании на аутсорсинг (затраты, плюсы и минусы данного решения).

Использование организационного подхода в оптимизации численности отдельно взятого структурного блока включает следующие работы:

  • Определение фактического показателя управляемости (необходимо определить, сколько специалистов находится в прямом подчинении у каждого руководителя, кроме того необходимо обратить внимание и на функциональную подчиненность) и сравнение с нормой управляемости. По результатам сравнения выносятся предложения руководству компании о преобразовании организационной структуры и перераспределении функций. Например, если фактический показатель управляемости превышает норму, то принимается решение о создании новых отделов, назначении заместителей, которым передаются отдельные функции управления, либо принимается решение о переподчинении отдельных структурных единиц. Если показатель ниже нормы, то стоит рассмотреть возможность объединения структурных единиц (отделов, групп). В обоих случаях, как правило, численность персонала существенно не изменится, за исключением возможного снижения численности в случае объединения структурных единиц.

  • Анализ существующей организационной структуры блока (состоящего из нескольких подразделений) либо отдельного подразделения (например, финансово-экономический блок (ФЭБ) и планово-экономический отдел (ПЭО) в составе данного блока). В рамках анализа определяются излишние уровни подчиненности и выявляются подразделения, совмещающие функции исполнителя и контролера. Принимается решение о сокращении излишних уровней подчиненности (соответственно — увольнении или ротации руководителей). Если подразделения совмещают функции исполнителя и контролера, то принимается решение об их переподчинении или выводе из состава ФЭБ. Например, если Планово-экономический отдел (ПЭО), в функции которого часто входит контроль, подчиняется главному бухгалтеру, то должно быть принято решение о его переподчинении напрямую финансовому или генеральному директору. Может быть принято решение и о выводе из состава ФЭБ службы внутреннего контроля с дальнейшим переподчинением генеральному директору.

  • Преобразование организационной структуры с учетом ликвидации излишних иерархических уровней и изменения структуры подчинения по ряду отделов, а также принимаемых в дальнейшем решений об увольнении или ротации сотрудников.

Описанные выше подходы к оптимизации организационной структуры компании менее продолжительные и затратные по сравнению с процессным подходом (потребуется детальный анализ и описание последовательности выполнения всех бизнес-процессов компании, а затем их оптимизация) и проектным подходом (потребуется кардинальное переосмысление бизнеса компании).

Применения бенчмаркинга неудобно тем, что опыт других подобных организаций не в полной мере может ложиться на специфику деятельности компании. Данный подход может использоваться совместно с другими из перечисленных выше подходов.

Проведение оптимизации может осуществляться как силами самой компании (руководством назначается группа ответственных лиц, имеющих подобный опыт), либо с привлечение квалифицированных независимых (что немаловажно для данной работы) консультантов.

Кейс-задача № 3
Планирование деятельности является частью управления организацией, что предполагает нахождение приоритетных целей и возможностей их достижения. Это обширная область, включающая план предполагаемых затрат, улучшение состояния структуры, обеспечение согласованности отделов организации. В завершении работы контролируется достижение поставленных результатов.

Планирование – это менеджерская задача. Работа происходит по трем базовым направлениям:

  1. Определение текущего состояния организации. Задача подразделяется на оценку экономического состояния организации, определение сфер, в которых организация функционирует эффективнее всего. Должны быть также найдены сферы, в которых требуется срочное улучшение. На основании текущего состояния можно установить, каких целей можно достигать при имеющихся ресурсах.

  2. Определение стратегических задач. Рассчитываются они исходя из конкурентной среды, технологий, пожеланий руководства.

  3. Определение имеющихся и необходимых ресурсов. Понятие ресурсов включает в себя и технологии, и оборудование, и кадровый состав.

Исходя из данных задач, можно вывести структуру работы по планированию:

  • Нахождение реалистичных целей.

  • Определение показателей, на основе которых можно оценивать деятельность организации с точки зрения стратегии.

  • Нахождение перечня приоритетных задач, которые можно решить в данной ситуации и при имеющихся ресурсах.

  • Установление гибкой методики планирования, которая позволит достичь целей, определенных ранее.

Планирование – это комплексная задача, без которой не может обойтись ни одно развивающееся предприятие.

Анализ предполагает оценку эффективности планирования. Для ее нахождения нужно ввести определенные критерии. Самый простой критерий – прибыльность. Рассмотрим иные показатели:

  • Продуктивность применения трудовых ресурсов.

  • Эффективность работы производственных подразделений.

  • Выгода от инвестиционной деятельности, активов.

  • Расширение предприятия.

На ранних этапах планирования менеджер определяет цели на заданный период. В завершении этого периода фактические показатели сравниваются с целями. Процент от совпадения и будет показателем эффективности плана.

Рассмотрим основные цели планирования:

  • Установление объективных перспектив структуры.

  • Рациональное применение имеющихся ресурсов.

  • Определение того, какие ресурсы нужно приобрести для достижения поставленных задач.

  • Полноценное осуществление научно-технической политики.

  • Оптимизация контрольных мер.

Планирование позволяет создать объективную картину деятельности организации, увидеть ее слабые места.

Планирование можно подразделяться на разновидности в зависимости от определяющих признаков. К примеру, признаком является масштаб охвата. Планирование, в свете данной категории, делится на следующие типы:

  • Общее (предполагает определение совокупных целей работы во всех областях предприятия).

  • Частное (относится только к определенной области).

Если рассматривать содержательную часть, выделяются следующие типы планирования:

  • стратегическое (определение дальних целей и ресурсов для их достижения);

  • оперативное (предполагает анализ текущей деятельности и установление тактических целей);

  • текущее (заключается в постановке задач на текущий год).

Тип планирования зависит от области, в которой ставятся задачи:

  • производственная часть;

  • финансовая сфера;

  • кадровые вопросы.

Планирование предполагает определение временного отрезка, на который устанавливаются цели и задачи. Исходя из этого, работа может быть:

  • краткосрочной (от месяца до года);

  • среднесрочной (1-5 лет);

  • долгосрочной (более пяти лет).

Планирование может быть:

  • жестким (то есть, его нельзя скорректировать);

  • гибким (план построен с учетом вероятных изменений).

Метод предполагает инструмент, посредством которого происходит планирование деятельности. Могут применяться сразу несколько методов. Рассмотрим их разновидности:

Балансовый. Менеджер определяет баланс между имеющимися потребностями и ресурсами, которые есть на предприятии. Определяется перечень ресурсов, которых нет. Находятся источники их получения;

Расчетно-аналитический. Необходим для нахождения показателей, нужных для анализа достижения поставленных целей. Изучается их динамика. Показатели могут быть следующими: прибыльность, производительность, рентабельность, уменьшение себестоимости;

Графо-аналитический. Ключевой инструмент данного метода – графики. Они помогают определить связь показателей и прочих факторов. К примеру, прибыльность соотносится с текущей ситуацией на рынке;

Программно-целевой. Актуален при работе над программами. Необходим для стратегического планирования. Основная особенность метода – определение эффективности исходя из конкретных результатов. Менеджер ставит цель. Она разбивается на задачи и подзадачи. Обычно цель решает проблему в одной сфере. К примеру, организация желает расшириться. Глобальная цель – освоение новых рынков.

Экономико-математические методы. Основным инструментом является расчет. Выполняется он при помощи вычислительной техники. Помогает определить количественные показатели. Обеспечивает возможность разработать несколько альтернатив, из которых выбирается наилучшая на данный момент.

Элементы планирования есть в любой организационной структуре. Ярким примером является план, составляемый на ранних этапах функционирования организации. По сути, это определение дальнейшей деятельности организации, основанное на объективных предпосылках (к примеру, конкуренция). Такого рода план решает сразу несколько задач. Он позволяет привлекать инвестиционные средства, обеспечивает видение деятельности организации.

Обычно планированием занимается руководитель организации.

Мероприятия текущего контроля основных показателей плана исследуемой организации:

Инструменты контроля показателей также можно разбить на три группы:

  • информационные панели мониторинга показателей;

  • план-фактные отчеты для оценки исполнения бюджетов и оперативных планов;

  • аналитические и оперативные отчеты, с детализацией до отдельных транзакций.

Одна из самых распространенных проблем информационных панелей — проблема информационной перегрузки. Поскольку результатов, которые требуется контролировать, может быть очень много, контрольные панели могут содержать десятки показателей. Однако в таком объеме информации менеджеру сложно быстро оценить ситуацию и принять решение, что противоречит сути и назначению информационных панелей.

Для устранения информационной перегрузки при планировании структуры показателей необходимо соблюдать несколько правил.

  1. В каждый момент времени менеджеру должно показываться не более 7—12 показателей. Оптимальное число — 7—9 показателей. Вся информация должна умещаться на одном экране.

  2. Показатели необходимо структурировать по перспективам контроля (в терминологии сбалансированной системы показателей), ответственным или другим признакам.

  3. Необходимо определить периодичность контроля каждого показателя (ежедневно, еженедельно, ежемесячно) и обеспечить возможность фильтрации по этому критерию.

  4. Взаимосвязанные показатели рекомендуется отображать иерархически и анализировать совместно.

  5. Должна быть возможность фильтровать показатели по их состоянию: достигнута цель или нет, допустимое состояние или нет.

Одна из основных задач контроллинга — предоставление руководству информации в нужный для принятия решения момент, в нужном объеме и представлении, удобном для анализа.

Если соблюдать эти правила, то на каждом уровне управления и в каждый момент времени менеджер будет получать только необходимую информацию. Например, в рамках работы над системой «1С:ERP Управление предприятием 2.0» было разработано несколько типовых подходов к группировке показателей:

  1. группировка по периодичности контроля: подход «день — неделя — месяц». Менеджер на ежедневной основе контролирует один набор показателей, на еженедельной — другой, а на ежемесячной — третий;

  2. группировка показателей по «историям» и темам. В этом подходе контрольные панели организуются таким образом, чтобы рассказывать определенные «истории» и освещать определенные темы. Например, если у предприятия денежные средства хранятся в разных валютах, можно выводить общий объем денег в единой, базовой валюте, и, одновременно, «разложить» остатки денежных средств по разным валютам, а также вывести динамику курсов валют.

Кейс-задача № 4
Система мотивации труда компании имеет как материальную, так и нематериальную составляющую. В компании при начислении заработной платы для сотрудников используются повременно-премиальная форма оплаты труда, которая предполагает оплату не только отработанного времени, но и премии за качество выполненной работы.

Материальная составляющая мотивации сотрудников (заработная плата) состоит из 2-х частей: основной и дополнительной, которая включает в себя социальные и стимулирующие выплаты. Правовой основой организации, оплаты труда сотрудников, являются: Трудовой кодекс РФ, действующий квалификационный справочник должностей, Положение «Об оплате труда и премировании работников компании.

Основная заработная плата включает в себя тарифные ставки (оклады), доплаты и надбавки. Дополнительная заработная плата состоит из премий и вознаграждений за выполнение показателей эффективности, социально стимулирующие выплаты.
Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:

1. Организационные.  В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий. 2. 2.Диагностические.  Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии. 3. 3.Индивидуальные.  Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом. Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации относятся к каждому из этих видов.

Кроме заработной платы, являющейся постоянной составляющей, к материальным стимулам относятся премиальную часть выплат Это могут быть: премии за конкретные результаты в определенные периоды – квартал, полугодие, год. Премию работник может получить в индивидуальном порядке или в составе коллектива, добившегося превышения плана или выполнившего порученный объем работы досрочно; надбавки сверх тех, что гарантированы некоторым категориям трудовым законодательством. Работодатель вправе самостоятельно устанавливать такие надбавки, например, доплаты за совмещение нескольких профессий, наставническую деятельность, выполнение функций, выходящих за границы должностных обязанностей; разовые бонусы по решению руководства при заключении крупного контракта или запуск проекта. Чтобы система материального стимулирования труда стала действенным инструментом повышения производительности, принципы распределения переменной части должны быть четкими и ясными, привязанными к конкретным оценочным параметрам. Отсутствие прозрачности при распределении денежного вознаграждения снижает мотивацию персонала и дестабилизирует коллектив. Результатом станет рост текучести кадров и снижение производительности труда.

Кейс-задача № 5
В организации высокий уровень текучести кадров, в связи с чем коллектив практически не имеет устоявшиеся межличностные отношения между сотрудниками. То, что безоговорочно лидируют иерархическая культура можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированную на результат, в то же время стиль управления - бюрократический.

1) Компания характеризуется жестким иерархическим стилем управления, что отметило в своих ответах большинство респондентов при опросе;

2) В компании отмечается низкая сплоченность коллектива, недостаточно развита взаимовыручка, климат в коллективе не отличается дружелюбностью;

3) респонденты считают нужным сделать акцент на улучшении методов персональной оценки эффективности сотрудников;

4) в компании не хватает динамики и новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем свидетельствуют низкие показатели адхократичности существующей корпоративной культуры и тот факт, что респонденты отметили необходимость улучшения этой стороны корпоративной культуры. В связи с перечисленными факторами возникает необходимость совершенствования организационной культуры в компании.

Решение профессиональной задачи. Построить профиль организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну) исследуемой организации. Оценить доминирующий тип организационной культуры и степень его соответствия целям и задачам организации. Сформулировать конкретные предложения по адаптации организационной культуры к целям, задачам и условиям работы организации.



Рисунок 3- Существующий профиль корпоративной культуры



Рисунок 4- Желаемый профиль корпоративной культуры

В условиях деятельности компании не уделяется внимание по развитию и повышению квалификации сотрудников. Учитывая это, целесообразно применить практику коучинга и формирование личного дела сотрудника, аккумулирующего данные о сотруднике, содержащие информацию о достижениях, пройденных обучениях, результаты пройденных аттестаций и тестирования.

Поскольку работа с персоналом должна выполняться постоянно, поэтому использование других различных специалистов-коучеров со стороны не эффективно. Конечно, лучшим вариантом будет, если эту должность замет сотрудник из кадрового отдела учреждения.

Коучер оценивает каждого сотрудника по каждому показателю из таблицы соответствий и присевает определенные балы и заносит в индивидуальное дело обучаемого сотрудника. На основе набранных баллов в конце обучаемого периода, коучер принимает решение об индивидуальном развитии сотрудника - продвижение на вышестоящие должности, включение в кадровый резерв организации, индивидуальное премирование сотрудника.



Дата: _________
_________ ___________________

(подпись) (ФИО обучающегося)





Аттестационный лист

_____________________________________________________________________________,

(Ф.И.О. обучающегося)

обучающий(ая)ся 1 курса заочной формы обучения

группы ______________ по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент,

профиль/ специализация Управление проектами

успешно прошел(ла) ознакомительную практику,

с «____» _________ 20_ года по «____» _________ 20_ года в Профильной организации:
_____________________________________________________________________________,

(наименование Профильной организации)

_____________________________________________________________________________

(юридический адрес)

  1. Заключение-анализ результатов освоения программы практики:


Индивидуальное задание обучающимся (нужное отметить ):

  • выполнено;

  • выполнено не в полном объеме;

  • не выполнено;


Владение материалом (нужное отметить ):

Обучающийся:

  • умело анализирует полученный во время практики материал;

  • анализирует полученный во время практики материал;

  • недостаточно четко и правильно анализирует полученный во время практики материал;

  • неправильно анализирует полученный во время практики материал;


Задачи, поставленные на период прохождения практики, обучающимся (нужное отметить ):

  • решены в полном объеме;

  • решены в полном объеме, но не полностью раскрыты;

  • решены частично, нет четкого обоснования и детализации;

  • не решены;


Спектр выполняемых обучающимся функций в период прохождения практики профилю соответствующей образовательной программы (нужное отметить
):

  • соответствует;

  • в основном соответствует;

  • частично соответствует;

  • не соответствует;


Ответы на практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности, обучающийся (нужное отметить ):

  • дает аргументированные ответы на вопросы;

  • дает ответы на вопросы по существу;

  • дает ответы на вопросы не по существу;

  • не может ответить на вопросы;


Оформление обучающимся отчета по практике (нужное отметить ):

  • отчет о прохождении практики оформлен правильно;

  • отчет о прохождении практики оформлен с незначительными недостатками;

  • отчет о прохождении практики оформлен с недостатками;

  • отчет о прохождении практики оформлен неверно;


Аттестуемый продемонстрировал владение следующими общепрофессиональными и профессиональными компетенциями:


Код
Содержание компетенции
Уровень освоения обучающимся

(нужное отметить )*

Общепрофессиональные компетенции

ОПК-2
Способность находить организационно-управленческие решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной значимости принимаемых решений

  • высокий

  • средний

  • низкий

ОПК-7
Способность решать стандартные задачи профессиональной деятельности на основе информационной и библиографической культуры с применением информационно-коммуникационных технологий и с учетом основных требований информационной безопасности

  • высокий

  • средний

  • низкий




Профессиональные компетенции

ПК-1
Владение навыками использования основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения стратегических и оперативных управленческих задач, а также для организации групповой работы на основе знания процессов групповой динамики и принципов формирования команды, умение проводить аудит человеческих ресурсов и осуществлять диагностику организационной культуры

  • высокий

  • средний

  • низкий

ПК-7
Владение навыками поэтапного контроля реализации бизнес-планов и условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, умением координировать деятельность исполнителей с помощью методического инструментария реализации управленческих решений в области функционального менеджмента для достижения высокой согласованности при выполнении конкретных проектов и работ

  • высокий

  • средний

  • низкий

Смотрите также файлы