Файл: Открытый социальноэкономический колледж (ано по Открытый социальноэкономический колледж) Дисциплина менеджмент.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.11.2023
Просмотров: 38
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Автономная некоммерческая организация
Профессионального образования
«Открытый социально-экономический колледж»
(АНО ПО «Открытый социально-экономический колледж»)
Дисциплина- менеджмент
Практическое задание №4
Автор работы:
Бусовиков Данил Алексеевич
Преподаватель:
Тарновская Ирина Юрьевна
Задание 1
1. Опишите последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.
2. Считаете ли вы, что конфликты в умеренных дозах полезны для организации? Перечислите позитивные стороны функциональных конфликтов. Покажите разницу между функциональным конфликтом и дисфункциональнальным. Выскажите свое отношение к искусственному стимулированию конфликтов, с целью избежать застоя в коллективе.
Задание 2
1. Справедливо ли выражение: «Талантливого сотрудника может оценить только талантливый менеджер? Приведите необходимые аргументы.
2. На вашем предприятии один из сотрудников регулярно по утрам опаздывает на работу. Вы как руководитель всегда приходите вовремя и повода сотрудникам для критики не даете. Что вы сделаете, чтобы работник приходил вовремя на работу?
Задание 1.
1. Последовательность действий менеджера при управлении конфликтом.
Конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер должен понимать природу конфликта, уметь разрешать его. Самым первым действием менеджера в управлении конфликтом является изучение причин его возникновения.
Конфликты делят на следующие группы:
• внутриличностные (из-за противоречий между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);
• межличностные (на профессиональной, социальной или эмоциональной почве);
• внутригрупповые (из-за изменения баланса сил в группе, например, в результате смены руководства, появления неформального лидера, повышения нагрузки в работе и т. д.);
• конфликты типа «личность — группа» (конфликты личности с группой);
• конфликты типа «группа — группа»;
• внутриорганизационные (на почве неправильного распределения властных прав, полномочий и ответственности);
• ролевые конфликты (из-за неопределенности и конфликта ролей, предоставляемых работнику).
Классификация причин конфликтов:
-
неправильное или несправедливое распределение ресурсов; -
различия в представлениях и целях; -
плохо структурированные задачи, цели в работе; -
различия в манерах и стилях поведения и руководства; -
возрастные проблемы взаимоотношений («проблема отцов и детей») -
половые (гендерные) проблемы взаимоотношений; -
этнические и межнациональные проблемы взаимоотношений; -
проблемы взаимоотношений лиц с различным уровнем образования и культуры; -
неправильно выбранные коммуникации во взаимоотношениях; -
неправильная ориентация руководителей (с доминированием только на задачи или только на человека); -
организационные факторы.
Существуют структурные и межличностные методы разрешения конфликтов. Структурные методы применяются, когда конфликт имеет сложную многофакторную природу, проявляемую не только на уровне индивидов, но и на уровне всей организационной системы.
Структурные методы разрешения конфликтов можно классифицировать следующим образом:
-
методы приказного порядка; -
методы разъединения участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда; -
изменения рангов/должностной иерархии оппонентов; -
изменение организационной структуры, технологии планирования, выполнения работ и контроля; -
методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых средств и материальных средств); -
методы объединения участников конфликта; -
административные методы с использованием интеграционных механизмов (введения заместителей, кураторов, координаторов, специальных подразделений).
Межличностные методы используются в случаях, когда источники и причины конфликта находятся в человеке, а не в организационной или финансовой системе организации. Суть модели в том, что в зависимости от соотношения мер собственного интереса и интереса другой стороны человек может выбирать одну из пяти стратегий взаимоотношений: сознательно уходить от конфликта, пытаться сглаживать конфликт, принуждать оппонента встать на свою сторону, пытаться разрешить проблему через сотрудничество, искать компромисс.
Межличностные методы преодоления конфликтов:
-
разъединение участников; -
психологическая перестройка; -
организация встреч конфликтующих сторон, оказание помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения; -
постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон; -
выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения; -
обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.
Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон.
Переговорный процесс как способ разрешения конфликтов должен начинаться с выработки общей концепции переговоров, основывающейся на учете всех интересов участников. На основе этого менеджером составляется картина интересов, на которой отражается их совпадение, несовпадение или отсутствие каких-либо пересечений.
В результате формируется проблема и несколько приемлемых вариантов ее решения. В числе этих вариантов каждая сторона определяет для себя наихудший и наилучший момент, являющийся критерием оценки для любых встречных предложений другой стороны. После создания организационных условий переходят к позитивному изложению собственных взглядов сторон. После этого происходит их всестороннее обсуждение и оценка, т.е. анализ результатов переговоров.
Выбор способа разрешения межличностного конфликта зависит от индивидуальных качеств сторон, их потенциалов и целей, мотивации, способности видеть проблему в долгосрочной, а не краткосрочной перспективе. Осознание вариативности решения межличностной проблемы дает человеку шанс не допустить непоправимых ошибок и выйти из конфликта с минимальными потерями.
2. Бесконфликтность (безразличие) и очень высокая конфликтность ведут к снижению эффективности деятельности организации. Таким образом, существует оптимальный уровень конфликтности, при котором организация функционирует более или менее эффективно.
Если ситуация управляема руководством, то конфликт не разрастается в организации. Такие конфликты называются
функциональными. Они увеличивают эффективность работы организации и полезны для нее. Они могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т. д. Стороны в этих случаях контролируют себя и ситуацию, не дают волю своим чувствам.
Функциональный конфликт ускоряет процесс решения проблемы, направлен на поиск вариантов ее преодоления, в его сути лежит именно противоречие, которое возникло в процессе деятельности. Поиск причины функционального конфликта улучшает качество процесса принятия решения, заставляет оценить эти решения, учесть предложения, нуждающиеся в обсуждении. Функциональный конфликт помогает выйти эмоциям, способствует осознанию общности и приводит к объединению единомышленников (проблема может быть решена приемлемым для всех сторон путем, и люди будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы).
Современный немецкий конфликтолог Р. Дарендорф рассматривает конфликт как неотъемлемый источник общественных изменений и развития. При определенных условиях конфликты имеют функциональные, позитивные для организации результаты. Среди них: инициирование изменений; предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу; мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем; стимулирование более продуманных и обоснованных действий; развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству; вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем.
Конфликты в умеренных дозах полезны организации. Выражаясь терминологией медицины - если есть нарыв, его нужно вскрыть, иначе он будет мешать и дальше. Обострение ситуации (искусственное стимулирование конфликта) приводит к более быстрому решению проблемы.
Если ситуация неуправляема руководством, то конфликт может иметь дисфункциональные последствия.
Дисфункциональный конфликт снижает личную удовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон. Все это снижает эффективность работы сотрудников и влияет на общие показатели деятельность организации.
Задание 2
1. Согласно одному из проявлений закона Парето в бизнесе, 80% всей прибыли компании приносят именно 20% ее персонала - сотрудники класса А. Это специалисты высокого класса, способные выполнить 90% работы, которую могут сделать лишь 10% кандидатов.
Это талантливые сотрудники, которые регулярно демонстрируют свои выдающиеся способности, достижения и возможности дальнейшего развития, напрямую влияют на капитализацию компании.
Над привлечением и удержанием таких особенных сотрудников работают в лидирующих организациях. Руководство таких компаний понимает ценность талантливых сотрудников.
В тех организациях, где принципы управления архаичны и/или ограничены принципами формирования бюджета, заслуги и потенциал талантливых сотрудников скорее обесценивается.
Только талантливый руководитель, который знает, что он хочет видеть в перспективе, и какому результату должна прийти его команда, может чётко сформировать эту команду. Он точно знает, какие люди ему нужны и что они должны уметь. Знания и опыт хорошего менеджера никогда не дадут ему упустить талантливого сотрудника.
2. Как решить проблему с постоянно опаздывающим сотрудником?
Если сотрудник регулярно опаздывает на работу – необходимо выяснить причину. Возможно, у человека изменились жизненные обстоятельства (переехал на иное место, разводят мосты, а детский сад начинает работать только в 7.00, уехала бабушка, которая отводила ребенка в д/с, развод и т.д.).
Ели причина уважительная, сотрудник ценен для организации и перенос начала рабочего дня не повлияет на производственный процесс – возможен вариант смещения начала рабочего дня за счет его продления или сокращения обеденного перерыва.
Если причина неуважительная, смещение рабочего дня нежелательно – важно разъяснить работнику, почему важно приходить на работу вовремя, как это влияет на деятельность организации и что ему грозит в случае нарушения внутреннего трудового распорядка. Если такое будет повторяться – последует выговор и угроза увольнения. Разговор в формате убеждение/разъяснение/мотивация.