Файл: Практическая работа 4 студент группы 20УК1б Липатова А. А.pdf

7 новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.
Проектирование организационных структур
Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организаций, т.е. чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:
1) анализ существующей оргструктуры;
2) проектирование;
3) оценка эффективности.
Первый этап — анализ существующей оргструктуры.Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Он включает:
1) определение характеристик организационной структуры;
2) оценку рациональности оргструктуры;
3) анализ распределения обязанностей между заместителями первого руководителя;
4) оценку затрат по выполнению функций управления.
По результатам анализа формируются направления рационализации оргструктуры управления организацией. То есть в ходе анализа определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:
• принципы управления — соотношение между централизацией и
Децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уров- не управления?);.
• аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры некоторых звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления
— усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность— изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.
В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации.
Это может быть большая звенность

8 управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.
С помощью методов экспертно-аналитической группы
(метод экспертных оценок, нормативный метод, функционально
- стоимостной анализ и др.) можно получить информацию, позволяющую:
1) пересмотреть внутреннее строение функциональных подразделений на предмет соответствия требованиям диапазона управления (для этого используются нормативные зависимости количества руководителей от числа исполнителей);
2) перераспределить обязанности внутри отделов и служб организации;
3) изменить положения о структурных подразделениях и должностных инструкциях.
Второй этап — проектирование новой оргструктуры. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно разделить на четыре группы:
1)
аналогий — предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2)
экспертная — базируется на изучении предложений экспертов- специалистов. В зависимости от поставленных задач они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3)
структуризации целей — предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой.
В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4)
организационного
моделирования
— позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.
Суть состоит в разработке формализованных математических, графических или ма- шинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно- управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.
Требования к организационной структуре:
•
Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
•
Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реа-

9 лизацию принятых решений.
•
Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
•
Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и по- лезным результатом.
•
Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
•
Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) четкое обособление составных частей, оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) приспособление - отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
Третий этап — оценка эффективности вновь созданной оргструктуры. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.
Задание 1.

10
Какой тип имеет приведенная организационная структура управления?
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

11
Задание 2.
В каких условиях целесообразно применять оргструктуру, приведенную на рисунке
1.4.
(укажите правильный ответ)?
Ответы:
1.
В случае несложной по содержанию деятельности.
2.
В целях обеспечения более высокого уровня управления.
3.
В условиях быстрых и глубоких изменений в технике и технологии производства и самоуправления.
4.
При необходимости усиления координации деятельности функциональных служб.
Задание 3.
Чем характеризуется показанная организационная структура (укажите правильный ответ)?
Ответы:
1.
Исключает возможность получения противоречивых и несогласованных распоряжений.
2.
Позволяет повысить уровень руководства на основе компетентного решения вопросов управления.
3.
Подрывает единство действия производственного персонала.
4.
Способствует развитию дублирования в аппарате управления.