Файл: Лекция 22. Управленческие решения.pdf

Лекция 22. Управленческие решения
 Введение
 Разработка эффективных решений
 Общая теория принятия решений
 Признаки решений
 Факторы эффективности решений:
 Заключение
Введение
Цель: познакомиться с понятием управленческого решения, выделить его виды, способы формирования и определения эффективности.
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений.
Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на ос- нове контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции про- шлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управле- ние путем гибких экстренных решений.
Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний - теория принятия решений. Возникшая при решении военно- стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.
Разработка эффективных решений
Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, форми- рования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических от- ношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.
На уровне предприятий и объединений число документально оформ- ленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уров- нях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполни-

мости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, слож- ности контроля, "обтекаемости" принимаемых мер, отсутствия, сроков вы- полнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По су- ществу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упу- щенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответ- ственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психоло- гического климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработ- ки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методоло- гических принципов проведения этой работы приобретают особую актуаль- ность.
Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисци- плинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологи- ческого, логического, организационного, математического, правового, тех- нического и др.
Синтезируя различные компоненты, управленческие решения высту- пают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функциониро- вать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.
Содержание понятия "решение" по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и реше- ние проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, моти- вы, установки.
Общая теория принятия решений
Общая теория принятия решений, разработанная на основе математи- ческих методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.
С позиции данной теории принятие решений - это выбор из множества наиболее предпочтительных альтернатив. Под решением же понимается: элемент множества возможных альтернатив;

нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления; устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса; регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели; нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материаль- ный объект, число, показатель и др.); реакция на раздражитель.
В экономической литературе понятие "решение" также неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Реше- ние как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора вклю- чает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как ре- зультат выбора - это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лица, принимающего решение.
Авторы работ по менеджменту в определение понятия "управленческое решение" включают организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Так, управленческое решение формулиру- ется как: продукт управленческого труда, организационная реакция на воз- никшую проблему; выбор определенного курса действий из возможных вариантов; выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее до- стижения; выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции.
Представляется наиболее удачным, в комплексе, учитывающем от- дельные аспекты данного феномена, следующее определение.
Управленческое решение на предприятии представляет собой творче- ский акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), опре- деляющий программу деятельности коллектива по эффективному разреше- нию назревшей проблемы на основе знания объективных законов функцио- нирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.
Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информацион- ный, экономический.

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико- технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуа- ционные.
Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный ха- рактер. Ситуационные - появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.
Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функци- онирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.
Существует точка зрения, что структура предприятия должна (с учетом обеспечения адаптивности) формироваться исходя, во-первых, из традици- онно функциональной специализации управленческих работ, во-вторых, из необходимости иметь подразделения проблемно-ориентированные. Данные ситуационные подразделения могут функционировать временно и при необ- ходимости упраздняться.
Признаки решений
В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.
По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по пред- писанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.
По юридическому оформлению решения могут быть в вид плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и рас- поряжением.
Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчи- ненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для

приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.
Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.
По субъекту, принимающему решения, выделяются решения инди- видуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично ру- ководителями, вторые - коллективами предприятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).
По степени уникальности решения делятся на: рутинные и новатор- ские. Новаторское решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.
По методам разработки различают количественные решения, вклю- чающие методы математического программирована статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, инту- иции, опыта, знаний ЛПР. Использование методов математического про- граммирована позволяет по заранее заданным параметрам находить опти- мальное решение.
По степени неопределенности, зависящей от количеств информации, имеющейся в распоряжении лица принимающего решение, решения подраз- деляют на детерминированные - принимаемые в условия определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, прини- маемые в условия неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой ин- формации по проблеме.
Управленческие решения можно классифицировать и с позиции коли- чества рассматриваемых целей - как одноцелевые многоцелевые.
По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентиру- ющие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения полностью направляют деятельность под- чиненных, исключая их самостоятельность. С подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.
Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные мо- менты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятель- ности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и про- явления инициативы.
По функциональному признаку (содержанию) решения бывают эко- номические, социальные, технические, политически организационные.
Экономические решения связаны с повышением эффективности произ- водства, совершенствованием деятельности предприятия.
Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отды- ха членов коллектива предприятия и др.
Технические решения принимаются для совершенствования техниче- ской политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.
Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.
Учитывая, что любое управленческое решение строится на предвари- тельном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: дол- говременные (перспективные) и оперативные.
Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь за- дают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества об- служивания и др.
Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогно- зов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и ис- полнителей).
Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы.
Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, вы- деляются программируемые и непрограммируемые решения. К программи- руемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситу- ациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения при- меняется известная модель с внесением необходимых корректировок на спе- цифические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.
К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых си- туациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят

от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, из- делий, формирование новой структуры).
Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.
Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно от- работанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответ- ственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.
Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода дей- ствий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.
Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на до- полнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разра- ботке сочетается использование творческого нестандартного подхода на ос- нове новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная ини-циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.
Четвертый уровень - инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.
Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем: хорошо структуризованные; слабо структуризованные; неструктуризованные.
Под структуризацией понимается возможность количественного выра- жения зависимостей между элементами ситуации.
Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависи- мости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методоло- гия которых известна как "исследование операций".

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, слож- ные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями эле- ментов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) про- блемы содержат как качественные, так и количественные элементы при пре- обладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.
Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы со- держат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, ко- личественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Реше- ние проблем неструктуризованных производится с использованием эвристи- ческих методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассужде- ниях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.
В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.
Процесс принятия управленческого решения представлен на рисунке
22.1:
Рис. 22.1. Процесс принятия управленческого решения
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в со- временной науке управления, но не менее важно принять эффективное реше- ние. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитывать- ся ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необ- ходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются со- трудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися бо- лее чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
Факторы эффективности решений:
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее пол- но обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечи- вать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея
(альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
Направляющая функция решений проявляется в том, что они прини- маются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкре- тизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - плани- рования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через по- средство решений.
Координирующая роль решений отражается в необходимости согласо- вания действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сро- ки и соответствующего качества.
Мотивирующая функция решений реализуется через систему организа- ционных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических сти- мулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические фак-