Файл: Управленческая культура в системе менеджмента организации.doc

ⁱ. Формирование культуры – долгий процесс, таким же долгим будет и процесс ее изменения. Но сложившаяся в России управленческая культура, при всем ее своеобразии, является очень богатой и гибкой. Открывается множество возможностей не бороться с ней, а использовать ее ресурсы и достоинства. Для этого ее необходимо знать и учитывать ее влияние и в процессе управления, и при консультировании организаций.

Прежде чем рассматривать такое интересное понятие, как «управленческая культура», необходимо отметить, что не существует единого мнения по поводу определения его сущности.

К. Шольтс отмечал, что управленческая культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и в свою очередь само формируется под воздействием их поведения.

Э. Шайн считал, что формы управленческой культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация: агрессивность внешней среды и внутренняя дезинтеграция. Следовательно, основными функциями организации являются - адаптация (выживание) в среде и внутренняя интеграция. Интеграция рассматривается как создание эффективных деловых отношений среди подразделений, групп и сотрудников организации, как увеличение меры участия всех сотрудников в решении проблем организации и поиске эффективных способов ее работы.

Таким образом, управленческая культура - это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников организации, предопределяющих нормы их поведения и основной компонент в достижении управленческих целей.

Ученые О.С. Виханский и А.И. Наумов дают такую трактовку этому понятию: «Управленческая культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий»ⁱⁱ.

В любом случае, те ценности, которые присуще каждой конкретной компании, отражают ее индивидуальность.

Осмысливая управленческую культуру, можно представить её как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) моральные нормы — регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;

3) организационные нормы —устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) экономические нормы — регулируют экономическую деятельность организации.

Управленческая культура включает в себя множество составляющих её элементов:

Культура содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет прежде всего о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников как по личным, так и по служебным вопросам.

Как организовать прием посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда он на месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если руководитель имеет в своем подчинении всего несколько человек.

Культура в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию.

Культура связана с социальной системой организации — это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации. Культура организации оказывает определяющее воздействие на повседневное взаимодействие всех сотрудников и руководителей. Все организации характеризуются культурой, которую можно классифицировать и описать по различным параметрам, например, по стилю управления, обращению с людьми, вниманию к клиенту, заботе о качестве, вниманию к нововведениям и т.п.

Совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру. Перемены в организационной культуре не являются исключительным правом высшего руководства. Происходит замена односторонних действий иерархической верхушки предоставлением подчиненным известной власти в вопросах, связанных с диагнозом и составлением рекомендаций относительно изменений в культуре организации.

К основным признакам управленческой культуры относятся:

• 
  отражение в миссии организации ее основных целей;
  
• 
  направленность на решение инструментальных (т. е. производственных в широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
  
• 
  степень принятия риска;
  
• 
  мера соотношения конформизма и индивидуализма;
  
• 
  предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
  
• 
  степень подчиненности планам и регламентам;
  
• 
  преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
  
• 
  преданность или безразличие людей по отношению к организации;
  
• 
  ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
  
• 
  характер отношения руководства к персоналу;
  
• 
  ориентация на групповую или индивидуальную организацию
  труда и стимулирования;
  
• 
  ориентация на стабильность или изменения;
  
• 
  источник и роль власти;
  
• 
  средства интеграции;
  
• 
  стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников.
  

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, со временем формируют и развивают нормы и взаимные ожидания, которые оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Эти процессы также могут быть обусловлены внешним влиянием, в том числе и целенаправленным. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Управленческая культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами. Так, Эдгар Шайн предложил рассматривать управленческую культуру по трем уровням: поверхностному или символическому (начинается познание культуры), подповерхностному и глубинному.

Культура управления содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее основателей, принятые нормы общения. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. К объективным элементам можно отнести символику, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.ⁱⁱⁱ

Рассмотрим более подробно некоторые из субъективных элементов культуры.

Так, под ценностями понимаются свойства тех или иных предметов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для большинства членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения.

К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполнительность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная этика и пр. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, власть, и все большее — коллективизм, ориентация на потребителя, творчество, умение идти на компромиссы, служить обществу.

Считается, что сегодня необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все новое, полезное, что есть в этой сфере у других, справедливо и беспристрастно оценивать. При этом нельзя уничтожать полностью или подавлять старые ценности, особенно если люди к ним «прикипели» (несмотря на то, что ценности нелогичны, иррациональны). Наоборот, к ним необходимо относиться бережно, использовать их как основу для формирования новых ценностей, включив соответствующие механизмы, в том числе совместного творчества.

Ключевые ценности, будучи объединенными в систему, образуют философию организации. Она отвечает на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает основу выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные принципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие универсальные правила поведения.

Обряд — это стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены такие обряды, как чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых учреждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Мифы и легенды отражают в закодированной форме и в нужном свете историю организации, привнесенные из прошлого ценности, приукрашенные портреты ее известных руководителей, деятелей. Они информируют персонал, (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), советуют, учат, направляют поведение, снижают неопределенность персонала в нужную сторону, создают образцы для подражания. На западе, во многих организациях в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай - это форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, которая воспринята из прошлого без каких-либо изменений.

Элементом культуры организации могут рассматриваться также принятые в ней нормы и стиль поведения ее членов — их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осуществление управленческих действий, решение проблем.

И, конечно же, элементом управленческой культуры являются лозунги, т. е. призывы, которые в определенной форме отражают ее руководящие задачи, идеи. На сегодняшний день, в форме лозунга зачастую формулируется миссия организации.

Ценности, обряды, ритуалы, обычаи, нормы поведения членов организации, которые привнесены из прошлого в настоящее, получили название традиций. Традиции различают двух видов: позитивные, так и негативные. Например, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной — печально известную дедовщину.

Образ мышления персонала и руководства организации, который определяется уровнем культуры традициями, ценностями, сознанием членов этой организации называется менталитетом. Менталитет имеет огромное влияние на их отношение к своим обязанностям повседневное поведение.^iv

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

Охранная функция проявляется в создании барьера, ограждающего организацию от негативных внешних воздействий. Эта функция реализуется посредством различных запретов, «табу», ограничивающих норм.

Интегрирующая функция проявляется в формировании чувства принадлежности к фирме, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее. Этот процесс и облегчает решение кадровых проблем.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации (корпорации), их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации (корпорации) и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция создает для этого необходимые стимулы.

Функция формирования образа организации (корпорации), т. е. ее имиджа в глазах окружающих.

Культура пронизывает процесс управления от начала до конца, играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними), вербальной и особенно невербальной информации.

Люди с разными культурами (национальными, территориальными) неодинаково воспринимают действительность, так как рассматривают все окружающее сквозь их призму. Культура любой организации испытывает сильнейшее воздействие национального (регионального) фактора.^v

Необходимо учитывать тот факт, что сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и не эффективной в другом.

Взаимодействие менеджмента и управленческой культуры является непростым.

Нужно иметь в виду, что только изменяя параметры культуры, организацию можно вывести на новую качественную ступень. В связи с этим изменение культуры организации (корпорации) становится одним из объектов управления.

Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.^vi

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение, а также к слабому полу вообще.
1.2 Управленческая культура: типология, ошибки, противоречия
Внутренняя противоречивость управленческой культуры как сферы творческой, спонтанной и одновременно нормативной дополняется этно-антропологическими различиями. К числу наиболее полярных относятся: ориентация на гармонию, выполнение обязанностей на Востоке и устремленность к эффективности, реализации проекта на Западе; невыраженная конкуренция, непопулярность делегирования власти на Востоке и открытая конкуренция, широко распространенное делегирование полномочий на Западе; приоритетность умения координировать и контролировать подчиненных на Востоке и ставка на личность и инициативу на Западе. Современная управленческая культура предполагает использование информационных и интеллектуальных технологий, привлечение «вспомогательных умов» - аналитиков и консультантов, включение их интеллекта в механизм управления.

Этикетно-нравственный аспект управления обладает мощным потенциалом канала изменения ценностей и внедрения их в сознание. В званом приеме сокрыто несколько целей: во-первых, оценка личностной значимости приглашенных персон. Во-вторых, создание эмоциональной атмосферы, способствующей последующему корпоративному поведению, которое может выполнить роль своеобразного социального лифта. В-третьих, психологический эффект, связанный с признанием статуса персоны и организации, проводящей прием. Особое значение имеет скрытый механизм, переводящий эмоциональную насыщенность торжественных мероприятий на язык управленческих решений. Помимо этикетных, важными элементами, способствующими эффективному управлению, являются такие показатели нравственной составляющей культуры управления как диалогичность, умение выслушать, понять, договориться, быть искренним, справедливым, ответственным, уважать выполняемую работу, признавать личные заслуги и пр.

Функциональный аспект управленческой культуры, ориентированный на выполнение задачи и выбор стиля, сопряжен с рядом особенностей. Во-первых, излишне контролирование ситуации во всех деталях, сильная опека погашает инициативу. Во-вторых, пошаговый контроль над исполнением ведет к снижению эффективности управления, порождая комплекс недоверия. В-третьих, риски и сбои в функционировании системы зависят от ментальности и психологического климата, т.е. от факторов иной природы, нежели рациональная логика управления.

Функциональный аспект культуры управления связан с ориентацией на решение задачи и целеполагание, выбор стилей. Реальность, а не утопичность целей свидетельствует о подлинной культуре управления, о ее состоятельности. Широкое распространение приобрел тип «управления по конечной цели». В нем решения становятся гибкими в зависимости от возникающих обстоятельств, а управленческие полномочия делегируются.

Содержательный аспект культуры управления имеет тенденцию к соционормативности, беспрограммное состояние свидетельствует о низкой культуре управления. Компетентная программа должна отвечать требованиям принципиальной динамичности и быть актуальной. Содержательный аспект культуры управления предполагает компетентную программу последовательных действий, отвечающую требованиям динамичности и запросам современности. Программа позволяет избежать ошибочных маневров, ненужной авантюрности, утраты намеченных целей и задач. Идеально, если общая программа расписывается на подпрограммы с акцентом соответствующих функций, т. е. на административную, коммерческую, финансовую, программу контроля и др. с сохранением качества гибкости и актуальности.

Среди фундаментальных ошибок управленческой культуры, можно выделить перенесение общего негативного впечатления на оценку всех поступков, переоценка первой информации о субъекте, эффект новизны, снисходительности («они исправятся») и противоположный ему эффект «прокурора». Многие ошибки связаны с позицией «мы - они», «свои - чужие», с достаточно распространенным явлением фаворитизма. Информационные негативы современной управленческой культуры располагаются в интервале от информационного голода до информационного взрыва.

Достаточно известны негативы облика реального российского управленца: авантюристичность и ориентация «на авось»; необязательность в выполнении обещанного и высокий уровень тревожности; распределение должностей в зависимости от удобства и мертвая привязка к должностным местам и портфелям; запрет на высказывание собственного мнения и критику начальства; равнение на то, «как все», громкая лесть в отношении власть предержащих. К имитациям культуры управления можно отнести откровенно манипулятивный стиль, спорадические проявления чувства справедливости.

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

1) Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют тотальный контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для вновь образованных коммерческих структур^vii.

2) Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, неинновационна, малоэффективна при изменениях. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям^viii.

3) Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетенции, профессионализме и обладании информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

4) Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Манфред Кета де Вира и Дэнни Миллер сформулировали психопатические характеристики культуры управления, в соответствии с которыми выделили пять типов организаций.

Организация с параноидной культурой. Характеризуется централизацией власти, наличием нескольких неактивных управленческих стратегий (видимо, про запас), боязнью риска, диверсификацией производства, даже если в этом нет необходимости, недоверчивостью и страхом, а поэтому чрезмерным контролем с помощью рафинированных систем слежения.

Организация с принудительной культурой. Стремится к совершенству и избежанию любой ценой ошибок и неопределенностей. Здесь решающая роль принадлежит иерархии, формальным отношениям, попыткам все и вся контролировать, статусам, планированию мельчайших деталей. Это порождает схематизм, неспособность видеть за деревьями леса и быстро изменяться.

Организация с драматической культурой. Все ее участники активны, импульсивны, навязчивы, стремятся к внешнему успеху, рискуют. Развитие здесь происходит скачками, нестабильно, что в конце концов ведет к хаосу и банкротству.

Организация с депрессивной культурой. Выживает в стабильных регулируемых условиях, вне конкуренции, ибо внутренне ориентирована; пассивна; неуверенна в будущем; живет за счет прежних достижений; бессистемна; рутинна.

Организация с шизоидной культурой. Ее высшие руководители беспомощны, ищут компромиссы, лишены контактов, не дают четких указаний. Власть здесь принадлежит руководству среднего звена, преследующему личные цели, и основывается на сокрытии информации.

Управленческая культура – это важная составляющая современного менеджмента. Главная цель управленческой культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции предприятия за счет совершенствования управления персоналом. Управленческая культура может как помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению новых знаний и технологий, так и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации управленческой стратегии. Эти барьеры включают сопротивление любым изменениям и неэффективные коммуникации.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА: МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
2.1. Управление качеством культуры организации
Культура организации как экономического субъекта - это достигнутый в процессе её деятельности уровень развития материального и духовного потенциалов, проявляющийся в формах и способах организации труда и степени вовлеченности персонала в достижение ее целей. Культура подразделяется на материальную и духовную. Обе эти составляющие находятся в тесном и непрерывном взаимодействии: материальная культура воспроизводит духовную, в свою очередь совершенствуется развитием последней, шаг за шагом, постепенно переводя управленческую культуру организации на качественно новый уровень.

Всякая организация, существующая продолжительный срок, обладает собственной культурой, в той или иной степени соответствующей ее миссии и целям, а степень этого соответствия составляет качество культуры организации, комплексный показатель которого определяется (схема 1):

• 
  качеством миссии и целей организации как степенью их общественной значимости;
  
• 
  качеством управления как степенью соответствия системы управления продвижению организации в направлении достижения целей и выполнения ее миссии;
  
• 
  качеством личностных характеристик высшего руководства как степенью их соответствия требованиям компетенции и стимулированию продвижения организации к поставленным целям;
  
• 
  качеством производственной среды организации как степенью соответствия условий труда решению оперативных задач и выполнению миссии организации.
  

Схема 1. Качество культуры организации
Культура управления организацией определяется уровнем развития компонентов управления (см. схему 1) в соответствии с классической парадигмой менеджмента^ix:

• 
  культурой целеполагания и планирования как уровнем развития умений декомпозиции миссии и целей организации на ее оперативные цели и задачи, согласованные с ценностями персонала, и очередности их выполнения;
  
• 
  культурой организации трудовой деятельности персонала, характеризующейся организационным уровнем, предполагающим установление четкой регламентации обязанностей, ответственности и полномочий, оптимизацию организационной структуры, уровень исполнительской дисциплины;
  
• 
  культурой мотивации персонала - уровнем развития корпоративной идеологии, внутренней духовной культуры организации, включающей систему ее ценностей, рефлексию персонала на эти ценности, эмоциональный климат - как духовную среду выполнения ее миссии, формами и способами материального и морального стимулирования и деятельности персонала;
  
• 
  культурой мониторинга изменений в характеристиках состояния организации, наличием свидетельств продвижения к поставленным целям для своевременного выявления несоответствий и осуществления корректирующих и предупреждающих действий, проявляющихся в способах обратной связи, формах внутренней отчетности, в установленной системе производственных показателей, используемых средствах и способах контроля и измерений.
  

Невозможно свести объяснение феномена управленческой культуры только к отмеченным на схеме 1 компонентам. Каждый из элементов одновременно выполняет роль и причины, и следствия и определяет качество сразу нескольких компонентов.

Исследуя взаимосвязь компонентов культуры организации (схема 2), можно обнаружить следующие важные особенности:

• 
  личные качества высшего руководства определяют качество культуры ведения бизнеса, качество ведения бизнеса в свою очередь формирует имидж организации, ее финансовые средства, а, следовательно, как правило, качество материального стимулирования поведения персонала, улучшения качества условий труда, применение новых технологий и т.д.;
  
• 
  личные качества высшего руководства в значительной степени определяют культуру организации, ее качество, что характерно для коммерческих организаций, однако не исключено и обратное воздействие ранее спонтанно сложившейся культуры организации на деловое поведение высшего руководства и т.д.;
  
• 
  качество производственной среды - значимый способ мотивации персонала и клиентов - определяется как личными качествами руководства, так и культурой управления организацией;
  
• 
  качество культуры мотивации, являясь компонентом менеджмента в целом, определяет качество культуры организации, одновременно взаимодействует с другими ее компонентами.
  

Схема 2. Взаимосвязь компонентов культуры организации
Качество культуры организации как степень ее соответствия продвижению к достижению целей и выполнению миссии, проявляется:

• 
  рефлективностью - способностью вызывать стабильную рефлексию у персонала;
  
• 
  устойчивостью - способностью самосохранения и воспроизводства в ответ на разрушающие воздействия внешней и внутренней среды организации;
  
• 
  пассионарностью - способностью вовлечения в управленческую культуру новых приверженцев. Складывающаяся в процессе хозяйственной деятельности культура организации в той или иной степени соответствует выполнению ее миссии и целям. Высокое качество культуры организации является определяющим фактором ее успешного развития.
  

Качественная управленческая культура может быть сформирована в организации субъективным способом при условии соблюдения следующих принципов:

• 
  соответствие преследуемых фактически целей провозглашенным миссии и целям организации;
  
• 
  адекватность управленческих воздействий текущему состоянию организации;
  
• 
  разъяснение общественной значимости миссии организации и вовлечение персонала в процесс ее выполнения;
  
• 
  достойная и справедливая мотивация положительных результатов деятельности персонала (достойная оплата труда и материальное и моральное поощрения трудовых достижений);
  
• 
  мониторинг состояния уровня управленческой культуры в организации;
  
• 
  своевременная разработка и осуществление адекватных корректирующих и предупреждающих действий;
  
• 
  гласность - доведение результатов деятельности организации до сведения персонала (воспитание трудовой гордости);
  
• 
  обеспечение постоянного улучшения всех показателей деятельности организации;
  
• 
  обязательность и пунктуальность в деловых отношениях.
  Формирование управленческой культуры предполагает формирование таких ее функциональных элементов, как^x:
  
• 
  культура менеджмента как субъекта управления, обусловленная компетентностью и соответствием личной культуры руководителя миссии организации;
  
• 
  деловая обязательность, надежность в партнерстве, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушности, разумного риска;
  
• 
  культура производственной среды;
  
• 
  культура менеджмента как объекта управления - модель функционирования, соответствующая целям и миссии организации, включающей внутренние коммуникации; мотивацию персонала; корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру, определяющих эффект синергии в форме формирования устойчивой культуры организации.
  

Коррекция культуры организации предполагает формирование или переориентирование всех ее главных компонентов с последующим документированием разработанных процедур и сохранением положительного опыта, который обеспечивал соответствие результативности производственной деятельности и хозяйственных связей целям организации.

Коррекция культуры организации, на наш взгляд, может быть обеспечена:

• 
  изменением качества ценностей и их приоритетов в направлении общественной значимости и согласования с ценностями персонала;
  
• 
  установлением мониторинга за внедрением и статусом новых ценностей в соответствии с их приоритетами;
  
• 
  изменением стиля руководства посредством внедрения новой культуры менеджмента в организации;
  
• 
  изменением организационной структуры, сопровождающейся перестановкой управленческих кадров, частичным обновлением персонала;
  
• 
  увеличением значимости мотивации, расширением использования положительных стимулирующих воздействий;
  
• 
  личным примером руководства относительно ценности организации.
  

Успех проводимых изменений и качество новой управленческой культуры зависят от целеустремленности высшего руководства организации, культуры планирования и последовательности осуществления запланированных корректирующих и предупреждающих действий.

2.2 Методы формирования и поддержания управленческой культуры
На процесс формирования управленческой культуры, ее поддержание и изменение влияют факторы внешнего и внутреннего происхождения.

На каждой стадии развития организации управленческая культура ее лидера (ценности и стиль, его личная вера) может во многом определять культуру компании. Влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется в большой степени, если он является сильной личностью, а организация только создается (на лицо ярко выраженная управленческая культура).

Формирование культуры управления связано с внешним для организации окружением:

• 
  деловая среда в целом и в отрасли в частности;
  
• 
  образцы национальной культуры.
  

Принятие организацией какой-либо культуры обычно связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических изменений, с особенностями потребителей, рынка и т.п. Известно, что корпорациям отраслей «высокой технологии» свойственно наличие культуры, которая содержит «инновационные» ценности и веру «в изменения». Но и эта особенность может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли исходя из особенностей национальной культуры, в границах которой функционирует та или иная организация.

Формирование управленческой культуры, обычно исходит от руководства организации (формальных лидеров), реже от неформальных. Очень важно, чтобы менеджер, желающий сформировать управленческую культуру, сформулировал лично для себя основные ценности своей компании или своего подразделения.

Анализ факторов формирования управленческой культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «устойчивости» базовых предположений такие процессы протекают чаще всего постепенно и эволюционно, нежели революционно^xi.

Формирование управленческой культуры - долговременный и сложный процесс. Основными шагами такого процесса должны быть:

• 
  определение основных базовых ценностей;
  
• 
  определение миссии организации.
  

А уже стандарты поведения членов организации, традиции и символика, формируются исходя из базовых ценностей организации. Следовательно, формирование управленческой культуры распадается на несколько этапов:

• 
  определение миссии организации, базовых ценностей;
  
• 
  формулирование стандартов поведения членов организации;
  
• 
  формирование традиций организации;
  
• 
  разработка символики.
  

Все эти этапы описывают обязательную текущую деятельность организации по формированию культуры. Но есть эффективные методы, которые необходимо особо часто использовать для формирования культуры, и, среди них выделяют:

Тренинг – моделирование ролей, обучение и тренировка, набор определенных техник групповой работы.

Team-building (командообразование) – важный метод формирования культуры управления и идеологии компании.

Тренинг – один из способов помогающий генерировать новые идеи, разрабатывать и внедрять успешные технологии, а также «выращивать» высокопрофессиональных сотрудников.

Именно тренинги позволяют их участникам получить нужные знания от преподавателя, а также обменяться собственным опытом^xii. Чаще всего интуитивно люди находят результативные и творческие приемы и технологии, о которых тренер даже и не думал.

Как и любая новая деятельность, обучение требует определенного настроя, включенности и интеллектуальных усилий. Снимает или значительно уменьшает естественное сопротивление обучению именно тренинговая работа.

От традиционного семинара или лекционного занятия бизнес-тренинг отличается активностью участников обучения. И основной акцент уже ставится не на освоении теоретической базы, а на получении практических навыков, необходимых в повседневной работе.

Весьма популярны среди зарубежных и отечественных организаций программы «team-building» (программы по формированию команды). Поговорка «один в поле не воин» прекрасно отображает данную потребность бизнеса. Формирование объединенной, сплоченной общими целями команды, где есть четное разделение функций и ответственности, где учитываются интересы всех участников совместной работы, связано с большими трудностями в современном мире управленцев^xiii.

От вложения средств в мероприятия под названием «командообразование» организация получает повышение эффективной групповой работы коллектива, как результат всего вышеперечисленного.

Кроме того, методом формирования управленческой культуры организации может служить принятие кодекса поведения, этического кодекса. Они будут служить ориентиром в деятельности руководства организации и каждого отдельного ее сотрудника, что, несомненно, будет оказывать первостепенное значение для формирования эффективной организационной культуры.

К методам формирования управленческой культуры специалисты в этой области относят также следующие:

Принятие в компании документов (миссия, цели, правила и принципы организации), с помощью которых определяется отношение организации к своим сотрудникам и обществу.

Система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий.

Мифы, легенды, истории и обряды, связанные с возникновением организации, или ее основателями, выдающимися деятелями.

Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.

Какие функции, задачи, показатели и т.д. являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что менеджер обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования управленческой культуры.

Существуют также и методы поддержания культуры управления. Следует отметить, что они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Таковыми методами принято считать следующие^xiv:

• 
  Усиление существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;
  
• 
  Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них;
  
• 
  Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;
  
• 
  Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий;
  
• 
  Эффективная кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации;
  
• 
  Поддержка и ограничение инициатив;
  
• 
  Канализация энергии конфликта (две важные позитивные стороны конфликта – стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей);
  
• 
  Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;
  
• 
  Моделирование ролей, обучение и тренировка (тренинг). Используется для диагностики проблем подразделения или организации в целом;
  
• 
  Создание теплой творческой деловой атмосферы;
  
• 
  Адаптация новых сотрудников к управленческой культуре организации;
  
• 
  Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.);
  
• 
  Управленческая культура организации не только формируется, поддерживается, но и передается работникам. Пожалуй, самыми эффективными способами передачи управленческой культуры являются информация, традиции, символы и язык ^xv.
  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В нашей стране управленческая культура, к сожалению, заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей (различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно-командной системы.

Проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, которые влияют на процесс формирования и изменения управленческой культуры. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами наущения поведению.

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Изучая причины конфликтов можно прийти к выводу о высоком значении факторов управленческой культуры, которые включают стиль руководства, сложившийся имидж организации, психологический климат в коллективе, отношения между руководством и подчиненными, а также между коллегами, с учетом наличия в коллективах представителей разных национальностей и религий.

Управленческая культура определяется в самом широком смысле как среда существования организации. Множественность существующих определений культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления обычно не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, которые и являются сущностью культуры. Между двумя этими полюсами находятся разного рода коллективные ценности, нормы и правила поведения, используемые носителями данной культуры для представления ее как самим себе, так и другим.

Высокая управленческая культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности — обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень деловых контактов и формирует внешний имидж организации. Достаточно взглянуть на фасады зданий многих фирм, отделку офисов — и сразу хочется поближе познакомиться с ними; можно увидеть красивую упаковку — и уже возникает желание купить товар.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась. А затем, следует максимально полно использовать все инструменты формирования культуры управления.

В результате можно составить план преобразований управленческой культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Нужно заранее настроиться на то, что процесс преобразований будет долгим. Сознание людей как носителей культуры поддается изменению с большим трудом, не терпит над собою насилия. Поэтому с некоторыми членами организации приходится расставаться, а кого-то, разделяющего принципы новой культуры, привлекать со стороны.

Таким образом, деятельность руководства организации в области повышения управленческой культуры окупается сторицей, т. е. повышением эффективности деятельности.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. 
   Альгина М.В. Управление качеством культуры организации // Стандарты и качество. – 2015. – № 5. – С. 66-71.
   
2. 
   Баландина Т.М. Организационная культура в системе культурного пространства общества // Вестник СГАУ. – 2015. – № 1. – С. 61.
   
3. 
   Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. – № 1. – С. 104-111.
   
4. 
   Субочев Н.С. Организационная культура как социальный идеал // Социально-гуманитарные знания. – 2015. – № 2. – С. 285-293.
   
5. 
   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2015.
   
6. 
   Добренькова Е.В., Никитин В.Н. Психология формирования команд в бизнесе: Учебно-методическое пособие. М., Международный университет бизнеса и управления, 2019.
   
7. 
   Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород: НИМБ, 1999.
   
8. 
   Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие. М.: Экзамен, 2002.
   
9. 
   Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. М.: Экзамен, 2013.
   
10. 
    Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. М.: Экзамен, 2003.
    
11. 
    Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2013.
    
12. 
    Психология менеджмента. Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова – СПб, Питер, 2004.
    
13. 
    Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект-Пресс, 1999.
    
14. 
    Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту: Деловые игры. М.: Финансы и статистика, 2013.
    
15. 
    Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2019. — 352 с.
    
16. 
    Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1999.
    
17. 
    Устюкенин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. М., 2013.
    
18. 
    Управленческая культура организаций / Составители Л.М. Кроль, Е.А. Пуртова – М.: Независимая фирма “Класс”, 2004. – 400 с. 
    
19. 
    Шекшня СВ. Управление персоналом современной организации. М., 2003.
    
20. 
    Беляцкий Н.П. и др. Техника работы менеджера. Издательство «Старт». - Минск, 2002.
    
21. 
    Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 704 с.
    
22. 
    Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дека, 1997.
    
23. 
    Менеджмент в России на рубеже веков: опыт лучших и стратегия успеха. - М.: Общественный фонд "Лучшие менеджеры", 2013 г.
    
24. 
    Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 222 с.
    

i

ii

iii

iv

v

vi

vii

viii

ix

x

xi

xii

xiii

xiv

xv