Федеральное государственное образовательное бюджетное

учреждение высшего профессионального образования
«ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

(Финансовый университет)
Департамент «Менеджмента»

Дисциплина «Современные теории менеджмента»

ЭССЕ на тему:

«Конкуренция процессного и проектного подхода в качестве инструментов стратегического управления»

Выполнил:

магистрант группы …….

Иванов И.И.


Проверил:

к.ф-м.н., доцент Ксенофонтов А.А.

Москва, 2022

Аннотация
В данной статье рассматриваются два подхода управления организацией – проектное и процессное. Статья направлена на формирование понимания основных различий двух подходов управления, выявления преимуществ и недостатков каждого из них, а также целесообразности их применения в управлении организацией. 
Ключевые слова: проектное управление, процессное управление, проект, бизнес-процесс, процесс, организация, PMBOK, IDEFO, операция.
Проектное и процессное управление широко начало развиваться и применяться в промышленной практике организаций в конце XX века. Стремительное развитие двух подходов привело к их конкуренции и противопоставлению в современном мире. В настоящий момент большинство зарубежных компаний используют данные подходы управления, однако в России они только начинают внедряться, чтобы повысить конкурентоспособность на рынке.

Процессное управление в организации.

Процессное управление заключается в том, чтобы вся деятельность организации была поделена на отдельные взаимосогласованные процессы, результаты которых должны быть подвержены постоянному контролю. Важным моментом в таком подходе управления также является определение взаимосвязей между процессами и организация их эффективного взаимодействия.  
Выделяются следующие группы процессов:

• 
  Сквозные (межфункциональные) – проходят через несколько подразделений организаций;
  
• 
  Процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений – ограничивают деятельность в рамках одного функционального подразделения организации;
  
• 
  Операции (функции) – нижний уровень декомпозиции деятельности организации, обычно выполняется одним человеком.
  

---

При использовании такого подхода управления деятельность предприятия представляется  в виде множества выполняющихся бизнес-процессов. Под бизнес-процессом в нотации IDEFO понимается совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей [1].  
Выделяют несколько уровней описания бизнес-процессов. Первый уровень обычно описывает стратегическое управление предприятием, поэтому бизнес-процессы используются для аналитического моделирования. Задача бизнес-процессов данного уровня – формирование общих представлений об основных бизнес-процессах предприятия и обмен этими представлениями между управленцами. Этот уровень не предполагает реальное исполнение разработанных бизнес-процессов [2].  Описание последовательностей таких бизнес-процессов обычно осуществляется с помощью текстовых регламентов или имитационного моделирования (обычно применяется для определения оптимальных параметров процессов). Следующий уровень предполагает применение исполнимых бизнес-процессов – бизнес-процессов, контролирующих перемещение точек управления в компьютерной среде в точном соответствии с выполняемыми действиями в организации. Третий уровень представляет собой бизнес-объекты организации, состояния которых определяет состояние всей компании в целом на данный момент.
Сущность процессного подхода к управлению состоит в следующем:

• 
  Выявление ключевых результатов деятельности и сопоставление им бизнес-процессов компании;
  
• 
  Определение клиентов бизнес-процессов и их требований;
  
• 
  Создание структуры бизнес-процессов, исходя из важности, вложенности и хронологии деятельности;
  
• 
  Определение параметров бизнес-процессов;
  
• 
  Определение ответственных и исполнителей каждого процесса;
  
• 
  Проектирование логики – технологии, которая должна обеспечить создание нужного результата в нужные сроки;
  
• 
  Настройка системы синхронизации деятельности разных процессов (в идеале автоматизация планирования и контроля всех показателей процессов);
  
• 
  Обучение персонала – формирование готовности к групповой ответственности за результат (часто это требует достаточной сильной перестройки системы мотивации);
  
• 
  Формирование цикличного режима проектирования-анализа-корректировки процессов, основываясь на результатах анализа – так называемого «ритма бизнеса». [3]
  

---

У процессного управления есть свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Преимущества и недостатки процессного управления

Преимущества

Недостатки

Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих подразделениях; Шаблонность операций; Доминирование стратегических проблем над оперативными; Согласованность критериев эффективности и качества работы подразделений; Повышение отдачи сотрудников за счет наделения их большими полномочиями и увеличения роли каждого в команде; Повышение прозрачности работы организации; Оперативное изменение бизнес-процессов при изменении условий деятельности организации; Быстрое реагирование и внесение корректировок на внешние изменения среды.

Зависимость результатов работы от квалифицированности, личных и деловых качеств сотрудников и исполнителей; Сложность управления смешанными в функциональном смысле рабочими командами.

 

Необходимым этапом разработки и описания деятельности организации является определение характеристик бизнес-процессов, к которым относятся:

• 
  Границы процесса – стартовые события (входы процесса) и результаты (выходы процесса);
  
• 
  Нормативные документы процесса – законодательные акты, планы, инструкции, шаблоны;
  
• 
  Ресурсы процесса – исполнители, участники, оборудование, инструменты, информационные системы контроля бизнес-процессов;
  
• 
  Показатели процесса – измеряемые переменные процесса и их нормативные значения: объем результата, количество затраченного времени, объем потерь материалов и денег, индекс удовлетворенности клиентов, количество брака и т.д.
  

Характеристики являются важной составляющей каждого бизнес-процесса, позволяя улучшить процесс управления, распределения ресурсов и достижения поставленных целей в организации.  Несмотря на большие преимущества процессного управления, переход компании к такому методу управления требует больших затрат. Эта огромная работа по выявлению однотипных операций, их классификации и представления в качестве рабочих алгоритмов бизнес-процессов, так как во многих организациях редко встречается качественно написанные управляющие документы и шаблоны по тому или иному процессу.

---

Рассматриваемый подход управления целесообразно применять в организациях с многократным повторением одних и тех же операций, совершаемых разными исполнителями. Такими компаниями является большинство офисных организаций, связанных с подготовкой больших объемов документации: банки, инвестиционные и консалтинговые компании, издательства, страховые агентства.  Кроме этого, данный подход эффективно используют на предприятиях с четкими и детальными регламентами работы, например, в органах государственного управления.
Проектное управление в организации. Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стандарту PMBOK под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата [4]. Каждый проект ограничивается временными рамками, а его окончание наступает в момент достижения поставленных целей, либо, когда цели оказываются недостигнутыми или больше нет необходимости в самом проекте. Каждый проект ограничивается бюджетом, ресурсами и сроками. Баланс этих основных составляющих обеспечивает качество и выполнение поставленных целей. В связи с этим, можно выявить основные признаки проектного управления:

• 
  Наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;
  
• 
  Уникальность и неповторимость проектных задач проектов;
  
• 
  Совокупность ограничений – временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.
  

Как и процессное управление, проектное имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Преимущества и недостатки проектного управления

Преимущества

Недостатки

Ответственность за выполнение проекта в срок; Повышение организации управления планов в связи с применением календарно-сетевых графиков при планировании; Улучшенная оценка и снижение финансовых рисков; Наличие конечной идентифицированной цели; Декомпозиция деятельности по проекту до уровня работ или технологических операций, позволяющая детально определить состав и количество ресурсов, а также бюджет; Определение критического пути, позволяющее выявить более значимые для проекта работы (операции), изменение длительности которых отразится на длительности проекта в целом; Гибкость в управлении проектом; Определение и мониторинг контрольных точек; Повышение эффективности коммуникаций.

Достоверность результата зависит от качества информации; Усложняет организацию распределения финансовых ресурсов; Сложность учета влияния параллельно выполняемых проектов на результат; Конкуренция ресурсов между проектами.

---

 

Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда факторов:

• 
  Стратегический фактор направлен на организацию текущей деятельности компании на выполнение поставленных задач, связывая стратегическое и оперативное планирование;
  
• 
  Экономический фактор позволяет осуществить распределение ресурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;
  
• 
  Организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий;
  
• 
  Мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустремленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат;
  
• 
  Консолидирующий фактор снижает субъективность принятия решений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;
  
• 
  Коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;
  
• 
  Структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.  
  

Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управления организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполнения проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подведение итогов и завершение проекта.
Проектное управление применятся в исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где результатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата. При применении проектного подхода требуется постоянно производить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ресурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организации гораздо больше, чем людей, способных их исполнить.
Процессы и проекты… Противопоставление процессного и проектного подходов в стратегическом управлении основано на решении, развиваться ли, используя имеющиеся внутренние ресурсы, или развиваться за счет внешних источников. Этот выбор уходит своими корнями в теорию развития организаций и (в последующем) в теорию организационного обучения. Многие теорики XX века ставили организации перед выбором между поиском новых возможностей и использованием имеющихся ресурсов, в том числе Й. Шумпетер, Е. Пенроуз, Дж. Холланд, Т. Куран. Этот выбор был артикулирован Дж. Маршем в начале 90-х годов XX века в рамках теории организационного обучения. Марш побуждает организации искать баланс между стратегией поиска (exploration) и стратегией использования (exploitation) [1]. Данные концептуальные соображения вылились в используемые инструменты управления. Если выбор остается за стратегией использования, то компания начинает заниматься оптимизацией бизнес-процессов, вводить различные системы управления производством (например, бережливое производство) и системы управления качеством (всеобщее управле- в инновационной экономике, в которой чрезвычайно высока динамика внешней среды, инкрементальная стратегии развития (на основе имеющихся ресурсов) не приводит к устойчивому конкурентному преимуществу 132 креативная экономика, 2010, № 12 ве стороны дной медали ние качеством, 6 сигм). Если же компания приняла решение руководствоваться стратегией поиска, то, безусловно, основу реализации будущей стратегии составят проекты. Под неимеющимися ресурсами в данном случае понимаются компетенции и продукты или услуги, которыми в настоящий момент не обладает компания. Такие компетенции и продукты или услуги приобретаются, как правило, за счет внедрения инноваций. При этом многие корпорации успешно сочетают эти два направления, что способствует их устойчивому росту. Однако в инновационной экономике, в которой чрезвычайно высока динамика внешней среды, инкрементальная стратегии развития (на основе имеющихся ресурсов) не приводит к устойчивому конкурентному преимуществу. Конкурентное преимущество может быть достигнуто лишь на короткое время, т.к. конкуренты могут быстро имитировать подобные изменения. В связи с этим подобная стратегии в инновационной экономике уже не рассматривается как долгосрочная. Инновационная стратегия роста Стратегический характер носит инновационная стратегия роста на основе новых ресурсов и компетенций, преобразованных в инновационные продукты или услуги, которая реализуется на базе проектного менеджмента. Кроме того, стоит отметить, что процессы, даже эффективно выстроенные на основе процессных инструментов, не являются более источником конкурентного преимущества. Процессный подход был своеобразным пиком движения общества к стандартизации. В результате, как часто и бывает, с успехом процессных инструментов менеджеры начали переусердствовать в их использовании и переоценивать их значение [2]. Процессные инструменты стали рассматриваться в качестве панацеи от всех неудач, а процессы, выстроенные на основе применения методик управления качеством и реинжиниринга, – в качестве основ конкурентного преимущества. К концу XX века стало очевидным, что применение процессных методик – это не синоним стратегии, а процессы – редизайн бизнеспроцессов может считаться стратегическим только в том случае, если вновь созданные бизнес-процессы будет труднее имитировать конкурентам стратегическое управление 133 не синоним конкурентного преимущества. Все эти методики по своей природе оказываются имитационными [3, p. 5]. Тем не менее, компании постепенно начали осознавать изменения, происходящие в экономике, и то значение, которое они оказывают на стратегию компании. Приходит все большее осознание того, что конкурентное преимущество могут давать лишь активы и процессы, которые являются трудно реплицируемыми конкурентами, а также трудно реплицируемые бизнес-модели и комплементарные активы, то есть те элементы, которые относятся к трудно артикулируемому знанию. В тот момент, когда знание кодифицируется, его ценность становится гораздо ниже и, что более важно, это знание может быть передано [4, p. 13]. Поскольку большинство процессных инструментов требует от компаний кодификации и упорядочивания процессов, они дают конкурентам возможность понять, в чем заключается преимущество той или иной компании, а значит, имитировать эти же процессы, что сведет на «нет» конкурентное преимущество компании. В результате процессные инструменты, в том числе и такие популярные, как всеобщее управление качеством и реинжиниринг, постепенно переходят в разряд операционного управления. Дж. Хайцер и Б. Рендер называют управление качеством и управление процессами, их дизайн и производительность в качестве одних из функций операционного менеджмента, наряду с дизайном, поставками, управлением человеческими ресурсами, планированием и т.п. [5, p. 7] Трудно имитируемые бизнес-процессы Редизайн бизнес-процессов может считаться стратегическим только в том случае, если вновь созданные бизнес-процессы окажутся трудно имитируемыми конкурентами. Тем не менее, как показывает анализ конкурентного преимущества различных компаний, как правило, основу конкурентного преимущества составляют не именно процессы, а целый комплекс компонент, состоящий из бизнесмодели, трудно имитируемых бизнес-процессов и 134 креативная экономика, 2010, № 12 ве стороны дной медали активов, комплементарных активов и комплементарных специализированных сервисов и продуктов. Таким образом, даже трудно имитируемые бизнеспроцессы являются не определяющими для создания стратегического конкурентного преимущества, а лишь одним из элементов. Проектный же подход эффективен при управлении временными и уникальными процессами, что делает его значимым при претворении стратегических изменений в компаниии. Бизнес-процессы в инновационной экономике стали рассматриваться в качестве операционной основы, позволяющей реализовывать инновации (“enablers of innovations”). К. Прахалад и М. Кришнан рассматривают бизнес-процессы в качестве кровеносной системы организации [6, p.48]. Гибкие и эффективные процессы позволяют организации

---

Смотрите также файлы

• Аттестационный лист по препрактике.docx

• Контрольная работа По дисциплине Теоретические основы электротехники Номер зачетной книжки 21201060.docx

• Карта фотографии рабочего времени ( наблюдательный лист 1 ) Дата 31.docx

• Правила оформления Приложений.docx

• Расул Жыгыттер бугын финал, шоу жасап барын тангалдырып тастайтын ойын, калайда болсын чемпион болуымыз керек.docx