Файл: Кейс 1 Насколько жизнеспособна в кризис бизнесмодель.pdf

Кейс 1
Насколько жизнеспособна в кризис бизнес-модель
Люди, обученные технологиям, могут грамотно организовывать бизнес- процессы для достижения нужного эффекта. Компания Zara в среднем меняет модели одежды каждые две недели, а ее конкуренты делают это каждые два или три месяца. Ежегодно компания перевозила до пандемии до 11 000 товаров в тысячи магазинов по сравнению с конкурентами, которые ежегодно продают в пределах от 2000 до 4000 товаров. Цепочка поставок Zara обеспечивает гибкость и высокую скорость реакции за счет работы высокоавтоматизированного распределительного центра «Cube».
Пандемия Covid-19 сильно сказался и на компании Zara. Резкое падение спроса до нулевых отметок является серьезным ударом для цепочки поставок и бизнеса. Цепочки поставок в условиях кризиса демонстрируют уровень адаптивности и скорость восстановления. Высокая скорость принятия решений и изменения цепочки позволят бизнесу выжить. Главный драйвер процессов изменений – обученный и грамотный персонал.
Предлагаем подумать, как влияет системный подход в построении цепочек поставок с точки зрения формирования связки: технологии-процессы- люди. Именно этот подход формируется при использовании модели SCOR.
Бизнес-модель компании до пандемии
Агенты компании ищут новые модные тенденции в клубах и общественных мероприятиях. Эти агенты быстро отправляют понравившиеся эскизы дизайнерам одежды в «Cube». Новые модели оформляются и отправляются в магазины через 4-6 недель, а текущий ассортимент заменяются за 2 недели. Целевая аудитория компании – женщины 24-35 лет.
Zara размещает магазины в городских центрах и местах концентрации этой целевой аудитории. Короткие производственные циклы и постоянная смена моделей создают эффект дефицита и порождают ощущение, что совершить покупку нужно как можно скорее. У Zara нет избыточных запасов, поэтому компания не делает большие скидки на предметы одежды.
Оборачиваемость запасов составляет 12 циклов в год, по сравнению с 3-4 в год у конкурентов. Такие краткосрочные целевые циклы заказов повышают точность прогнозов и минимизируют неликвиды.
Предметы одежды оцениваются на основе рыночного спроса, а не на основе стоимости производства. Короткие сроки поставок в сочетании с короткими производственными циклами позволяют Zara предлагать клиентам больше стилей и вариантов выбора и создают потребность в оперативной покупке, потому что товары часто быстро распродаются и можно не успеть купить выбранную модель. Zara продает 85% товаров по полной цене по сравнению со средним показателем по отрасли, когда продается только 60 % товаров по полной цене. Ежегодно по отрасли средние остаточные запасы составляют 10 %, а иногда этот показатель достигает 17-20 %.

В Испании клиенты посещают магазины Zara в среднем 17 раз в год по сравнению с 3 раза в год у конкурентов. Поскольку дизайн их одежды часто меняется, людям труднее ясно видеть их в Интернете, и поэтому им предлагается прийти в магазины и примерить уникальные модели, которые предлагает Zara.
Zara тратит свои деньги на открытие новых магазинов вместо того, чтобы тратить много на рекламные кампании. Годовой объем продаж в 2018 году оценивается Forbes в 21,3 млрд долларов. Холдинг Inditex SA является публичной компанией, и Inditex представляет годовые отчеты, но не отражает продажи Zara от продаж других брендов, принадлежащих Inditex (Pull & Bear,
Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home и Uterqüe). Так что не всегда легко найти конкретную информацию о Zara. Zara также использует гибкую бизнес-модель, в которой ее магазины могут быть франшизными или или быть в совладение с партнерами.
Производство и управление цепочками поставок делают Zara
уникальной в своей отрасли.
Фабрики могут быстро увеличивать и уменьшать производство, таким образом, в цепочке поставок меньше запасов и меньше нужно финансировать эти запасы оборотным капиталом. Они производят только 50-60 % своей продукции заранее, по сравнению с 80-90 %, производимыми конкурентами. Поэтому Zara не нужно делать большие ставки на ежегодные модные тенденции. Они могут делать много меньших ставок на краткосрочные тренды, которые легче определить.
Zara покупает большие количества только нескольких типов ткани
(всего четыре или пять типов, но они могут меняться из года в год), а также самостоятельно разрабатывает дизайн одежды и связанные с ней крой и окрашивания. Таким образом, производители тканей могут быстро доставлять оптовые партии ткани напрямую в Zara DC – «Cube». Компания закупает ткани у поставщиков в Италии, Испании, Португалии и Греции. И эти поставщики доставляют в течение 5 дней с момента размещения заказа. Входящая логистика от поставщиков осуществляется в основном автотранспортом.
Площадь «Сube» составляет 464 500 квадратных метров (5 миллионов квадратных футов), и он полностью автоматизирован благодаря подземным монорельсовым связям с 11 фабриками в радиусе 16 км (10 миль) от
«Cube». Все сырье проходит через «Cube», а вся готовая продукция также проходит через магазины.
11 принадлежащих Zara фабрик соединены с «Cube» подземными туннелями с высокоскоростными монорельсовыми дорогами (около 200 километров или 124 миль рельсов), чтобы перемещать отрезанные ткани на эти фабрики для окрашивания и сборки в предметы одежды. Фабрики также используют монорельсовую систему для возврата готовой продукции в
«Cube» и для отправки в магазины.
Вот некоторые факты о производственной деятельности компании:

Zara конкурирует за гибкость и скорость цепей поставок вместо низкой стоимости и дешевой рабочей силы. Они нанимают около 3000 рабочих на производственных предприятиях в Испании при средней стоимости 8,00 евро в час по сравнению со средней стоимостью рабочей силы в Азии около 0,40 евро в час.
Заводы Zara в Испании используют гибкие производственные системы для быстрой смены производственных операций.

50% всех товаров производится в Испании

26% в остальной части Европы

24% в Азии и Африке
Производство сосредоточено в северо-западной Испании, где расположены штаб-квартира компании и «Cube». Но для своего основного центра дистрибуции и логистики они выбрали более централизованный объект. Это предприятие находится в Сарагосе в крупном логистическом центре.
Сырье отправляется поставщиками в производственный центр
Zara. Затем готовая одежда покидает «Cube» и доставляется в логистический центр Zara в Сарагосе. Оттуда она доставляется в магазины по всему миру на грузовиках и на самолете.
Zara может доставить одежду в магазины всего мира всего за несколько дней: в Китай за 48 часов; в Европу за 24 часа; в Японию за 72 часа; в США за 48 часов. Компания использует грузовики для доставки в магазины в Европе и использует авиаперевозки для доставки одежды на другие рынки.
Zara может позволить себе эту увеличенную стоимость доставки, потому что ей не нужно делать много скидок на одежду, и она также не тратит много денег на рекламу.
Теперь Zara закрывает многие магазины из-за пандемии и переводит продажи в онлайн. Перенастройка бизнес-процессов и каналов продаж может занять время. Однако не реагировать на внешние изменения нельзя.
Бережливая и гибкая цепочка поставок
Магазины принимают поставки два раза в неделю, и они могут часто получать заказанные товары в течение двух дней после размещения своих заказов. Товары доставляются и поступают в магазины уже на вешалках с бирками и ценами на них. Таким образом, товары срываются с грузовиков и доставляются прямо на торговую площадку. Это позволяет менеджерам магазина заказывать и получать товары, которые покупатели хотят, когда они хотят, неделя за неделей.
Магазины Zara реагируют практически в режиме реального времени на то, как меняются стили и предпочтения покупателей. Это отличная бизнес- модель для успеха в изменчивой и трудно предсказуемой индустрии моды. Это означает, что около половины одежды, которую продает компания, большая часть ее высокодоходных и уникальных модных предметов (но не базовые предметы с более низкой маржой) изготовлена на основе высокоточных краткосрочных (2-6 недель) прогнозов спроса. Поскольку эта бизнес-модель очень близко соответствует реальному потребительскому

спросу, она в значительной степени освобождает компанию от циклических взлетов и падений на рынке.
Турбулентность в мировой экономике с 2008 года наносит ущерб продажам во многих конкурирующих модных ритейлерах, но за это время Zara наблюдала устойчивый, прибыльный рост.Тем не менее, быстро меняющаяся и точно настроенная цепочка поставок, подобная Zara, требует постоянного внимания для обеспечения бесперебойной работы. Специалисты по планированию и управлению цепочками поставок всегда следят за спросом клиентов и вносят коррективы в производство и операции цепочки поставок. Необходимо постоянно вносить коррективы в темпы производства, транспортные средства, маршруты доставки и графики, чтобы поддерживать эту цепочку поставок в рабочем состоянии.
Zara – это ритейлер одежды и моды, который использует свою цепочку поставок, чтобы существенно изменить методы работы в очень традиционной индустрии. Ни один другой конкурент не может скопировать бизнес-модель, пока он не скопирует цепочку поставок. А поскольку цепочки поставок состоят из людей, процессов и технологий, даже новейшие и лучшие технологии сами по себе не являются конкурентным преимуществом. Люди должны быть хорошо обучены технологиям, чтобы поддерживать процессы для достижения наилучшего эффекта.
Купить технологию, аналогичную используемой Zara, легко. Но для того, чтобы технология использовалась с пользой, конкуренты должны узнать о ментальных моделях и рабочих процедурах, используемых Zara. Хорошие ментальные модели позволяют людям понять потенциал и увидеть возможности, которые предлагает цепочка поставок в реальном времени. Эффективные рабочие процедуры позволяют людям действовать исходя из того, что они видят, и извлекать выгоду из конкурентных преимуществ, которые дает им их технология.
Zara потратила более 30 лет на создание своей уникальной цепочки поставок в реальном времени и обучение своих сотрудников.Тем не менее необходимо вносить изменения в соответствии с новой ситуацией. Развитие онлайн каналов продаж может серьезно повлиять на изменения всей цепочки поставок. Цепочка поставок в очередной раз должна доказать свою жизнеспособность за счет гибкости и скорости.
От Insight Projects Group: Использование методология SCOR позволяет формировать управляемое ядро бизнеса: технологии-процесс-люди.
Внедрение всех систем улучшает процессы и заставляет персонал поддерживать свои знания в актуальном состоянии. Ведущие российские и мировые компании улучшают свою деятельность по методологии SCOR.
До 5 марта 2022 года в торговая сеть Zara активно развивалась в России и была представлена во всех крупных городах. Общее количество магазинов –
85. Наибольшее количество магазинов работало в Москве – 24; Санкт-
Петербурге – 6; Краснодаре – 4, Екатеринбурге, Новосибирске, Ростове-на-
Дону, Самаре по 3 и т.д. В октябре сообщалось, что Inditex (группа компаний, куда входит и Zara) договорился о продаже российского подразделения

своему ливанскому франчайзи Daher Group. Торговые точки указанной марки возобновят работу на отечественном рынке в начале 2023 года, сообщил изданию источник. При этом указывается, что магазины будут функционировать под другим брендом. Отмечалось, что Zara получит название Z. Таким образом новые владельцы бизнеса хотят сохранить часть прежнего наименования, чтобы привлечь внимание клиентов.
Вопросы:
1.Какимим характеристиками обладает рынок одежды (конкуренция, стабильность, сегментация, локация магазинов, уровень интенсивности спроса, сезонность, цены).

2.Какова доля предложения данной продукции отечественного производства на рынке?
3.Как в настоящее время представлена марка на российском рынке, какие изменения произошли?
Кейс 2
Как «Магнит» развивает пекарни с циклом Prebake
Сеть «Магнит» провела пилот по оснащению пекарен в 20 магазинах.
Пилот длился полгода, за это время продажи в тестовых магазинах увеличились, пекарни стали продавать от 500 до 1000 штук изделий в день. В планах компании – масштабировать проект на 500 магазинов.
Форматы пекарен и кафе в магазинах продолжают набирать популярность в России, и ритейлеры демонстрируют пример успешной реализации такого формата. С начала 2021 года компания «Аскоблок Дебаг
Рус» ведет работу по реализации проекта пекарни в отделе горячей выпечки магазинов сети «Магнит». Это пекарня с циклом Prebake, где изделия выпекаются из замороженного теста или готовятся непосредственно перед выпечкой.
Концепция Prebake и оснащение пекарен профессиональным оборудованием позволяют ритейлерам и рестораторам решать проблемы стандартизации изделий и обеспечить наличие свежей выпечки. Во второй половине 2021 года был запущен пилотный проект по оснащению пекарен с циклом Prebake в сети «Магнит». Для работы в тестовом режиме были выбраны 20 магазинов сети в городах Москва, Воронеж и Краснодар.
В каждом магазине было установлено по одной печи марок Dila 5 или
Dila 5+5. Как пояснили в компании «Аскоблок Дебаг Рус», особенность этих печей в том, что они имеют модульную конструкцию: печь марки Dila может менять конфигурацию в зависимости от количества и ассортимента продукции по индивидуальным требованиям. Печи подходят для хлебопекарного производства, магазинов и заведений общепита. Dila 5 имеет габариты 915 ×
570 × 969 мм. Вес модели составляет 115 кг без учета загрузки продукцией.
Параметры подключения: к электросети 400 В / 9,5 кВт / 16 А, к водопроводу