Файл: Издательство эксмо Редакторов научили торговать Тематика.doc

Тематика

Построение организационной структуры, виды организационных структур, проведение реструктуризации в компании

Зачем издательство "Эксмо" провело реорганизацию

Какие книги печатать, с какими авторами сотрудничать и даже как рекламировать продукцию, в одном из крупнейших российских книжных издательств - "Эксмо" с 2005 г. решают не маркетологи и специалисты по продажам, а ре­дактора. Издательство кардиналь­но поменяло систему управления, чтобы соответствовать изменяю­щемуся рынку.

Компания "Эксмо" в 2005 г. контролировала около 10% российского книжного рынка. Она была со­здана в 1991 г. как книготорговое предприятие, с 1993 г. занимается издательским бизнесом. Представляет собой группу компаний, включа­ющую в том числе Тверской полиграфкомбинат,

Немецкую фабрику печати (Москва), сети книж­ных магазинов "Новый книжный магазин" (Моск­ва) и "Буквоед" (Санкт-Петербург). Издательство "Эксмо" контролируют гендиректор Олег Нови­ков и коммерческий директор Андрей Гредасов. Издательство выпускает около 5000 наименова­ний книг в год - более 87 млн экземпляров за 2006 г. (всего в России, по данным Российской книжной палаты, за 2005 г. было напечатано 685,8 млн экземпляров). Сотрудничает более чем с 1500 авторами. Объем продаж в 2006 г. составил $150 млн (в 2005 г. - $120 млн). Выручка издательс­тва в 2004 г. составила 1,93 млрд руб. (в 2003-м -1,18 млрд руб.).

Слишком много книг

Объем российского книгоиздательского рынка оценивается в $1,2-1,5 млрд. Но если в 2000 г. тем­пы роста рынка и по ценам, и по тиражам состав­ляли 20%, то в 2006 г. рынок рос преимущественно за счет цены - 12%. А тиражи сокращаются. По данным Книжной палаты, в 2006 г. издано книг и брошюр общим тиражом 633,5 млн экземпляров. Для сравнения: в 2004 г. было напечатано 685,8 млн, в 2003 г. - 702,3 млн. Суммарная стоимость предложенного издателями в 2006 г. ассортимента составила 56,8 млрд руб., что на 17% больше, чем годом ранее, отмечает журнал "Книжный бизнес" (январь 2007 г.).

Российский книжный рынок приближается к насыщению, считает генеральный директор "Эксмо" Олег Новиков. А гендиректор конку­рирующего издательства "Олма-Пресс" Игорь Ельченинов и вовсе уверен, что книгоиздатель­ский рынок страны столкнулся с кризисом пере­производства. Российские издатели каждый год выбрасывают на рынок более 100 000 наимено­ваний, спрос же ниже в три-четыре раза, утверж­дает Ельченинов. Перепроизводство - результат нескольких факторов. Во-первых, это низкая стоимость входа на книжный рынок (чтобы напечатать книгу, достаточно $5000) и, как следс­твие, чрезмерное количество издательств (их в нашей стране более 6000). Во-вторых, малая пропускная способность книжной розницы. В регионах пока очень мало книжных торговых точек открытого типа (устроенных по принципу супермаркета), а они в расчете на квадратный метр вмещают на 35% книг больше, чем класси­ческие книжные магазины.

За пять лет штат издательства вырос с 200 до 500 человек без учета сотрудников торговой сети. Но, несмотря на стремительный рост бизнеса, деятель­ность всего издательства до последнего времени зависела от нескольких топ-менеджеров, которые принимали не только стратегические, но и опе­рационные решения - вплоть до выпуска каждой конкретной книги. В свое время "концентрация власти" позволяла издательству оперативно реаги­ровать на изменения рыночной ситуации и стре­мительно развиваться, но сейчас она приносит компании потери, ведь один человек не может при­нимать решения о выпуске тысяч книг. Случались даже анекдотические ситуации: задумав издать пе­реводную энциклопедию кактусов, компания обна­ружила, что переведен и напечатан всего один том из многотомной энциклопедии, лишь после того, как книга поступила в магазины.

Тот самый читатель

В 2005 г. руководство компании обратилось к кон­сультантам для разработки программы реорганиза­ции системы управления. В издательском бизнесе величина компании сама по себе не дает решающе­го преимущества перед конкурентами, и руководс­тво "Эксмо" вместе с консультантами пыталось по­нять, в какой части ее бизнеса "эффект масштаба" работает. Это позволило бы максимально центра­лизовать те бизнес-процессы, для которых размер компании играет положительную роль, и распре­делить между самостоятельными подразделениями остальные.

Например, наладить продажу книг по всей стране может только большое издательство с собс­твенной сетью сбыта. Рекламой продукции эффек­тивнее заниматься крупной структуре. А вот в создании книг, в работе с авторами масштаб уже не работает. Здесь важна специализация - лучше делать книги одной узкой направленности, но точно знать, как и для кого.

Консультанты, к которым обратился Новиков, предложили собственникам "Эксмо" несколько вариантов реформы управления. Рассматривался вариант передачи принятия решений о выпуске книг от топ-менеджеров в коммерческий департамент, в который объеди­нились бы дирекция по маркетингу и дирекция по продажам. Это подразделение должно было стать для редакций своеобразным объединен­ным заказчиком, заниматься планированием и взаимодействовать с оптовыми торговцами и книжными магазинами.

Но в конце концов было решено пойти "от продукта" - и центрами принятия решений стали редакции. В "Эксмо", как и в остальных крупных издательствах, разными сегментами книжного рынка - например, женскими рома­нами и фантастикой - занимались отдельные редакции. В издательстве решили, что специ­алистов по узкому книжному сегменту проще обучить маркетингу, продажам и производству, чем заставить маркетолога выучить особеннос­ти работы со всем гигантским ассортиментом издательства.

В 2005 г. вместо редакций в "Эксмо" было образовано четыре дивизиона, отвечающих за широкие сегменты рынка. Первый - остросюжет­ная литература, поэзия, спецпроекты (книги пуб­личных персон), сентиментальные отечественные романы, литература на прикладные темы. Второй - фантастика, фэнтези, мистика, детская лите­ратура. Третий - современная проза, классика и зарубежные сентиментальные романы. Четвертый - профессиональная и учебная литература. Но рынок внес коррективы. В начале 2007 г. дивизион прозы и классики расформирован, направления распределены между оставшимися редакциями, но создан новый дивизион - прикладной литера­туры и хобби.

Внутри редакций - подразделения, соот­ветствующие конкретным рыночным нишам: детективам, женским романам, фантастике и проч. Руководители дивизионов отвечают за весь процесс создания книг (работа с автора­ми, печать, художественное оформление и т. д.), а также за финансовые результаты (объем продаж, прибыль, доля издательства в соответс­твующем сегменте книжного рынка). Полномо­чия централизованной маркетинговой службы существенно сокращены. Решение оперативных маркетинговых вопросов (например, о тиражах или дизайне обложки) передали в редакции, выкладку книг в магазинах доверили дирекции продаж, а реклама книжных серий, PR авторов, а также аналитика и исследования остались цент­рализованными.

Оправданные опасения

Итоги реформы такие: в 2003 г. темпы роста компа­нии составляли 25%, в 2004 г. - 18%, в 2005 г. - 14%, а в 2006-м - 20%. Но переходный период был тя­желым, даже болезненным, признается Новиков. Реформа породит глубокие противоречия между редакционными дивизионами и подразделениями маркетинга, продаж, финансов, предрекал замести­тель гендиректора "Эксмо" по маркетингу и страте­гическому развитию Олег Савич. Не согласившись принять изменения, он уволился из компании. Мно­гие не смогли выдержать нагрузки и также ушли.

Помимо этого штат редакций увеличился на 50%.

Также компания должна была наладить прода­жу книг по всей стране, чтобы обеспечить дистри­буцию, контроль над ценообразованием и правиль­ную выкладку в торговых точках своей продукции.

Но результаты тоже впечатляют: вместо пяти- шести кампаний в месяц - тридцать. Желание редак­торов не просто выставлять книги на полку, а устра­ивать им мощное рекламное сопровождение отра­жается на росте не только продаж, но и, увы, затрат. Расходы превышают плановые показатели на 17%.

КАК МЕНЯЮТСЯ КОНКУРЕНТЫ

Перестройка из централизованного издательства в холдинг в 2004 г. началась в "Олма-Пресс". Каждую редакцию тогда наделили функциями "самостоятельного мини-издательства", занимаю­щегося выпуском узкого ассортимента книг, а руководитель стал отвечать за конечный результат. За время перестройки 60% роста оборота издательства сначала превратились в 15%, а в 2005 г. упали до нуля. Издательство "АСТ" начало менять систему управления несколько ранее. Сейчас оно представляет собой корпорацию из более чем 30 юридически независимых издательств, в которой нет жесткого централизованного управления. Между издательствами АСТ заключены как формальные, так и неформальные договоры - например, не переманивать друг у друга авторов, придерживаться своего сегмента рынка и проч. Но продает книги и заказывает их издательствам единый департамент оптовых продаж. Он заказывает тиражи и ассортимент, занимается продви­жением авторов и книг, реализует продукцию по региональной сети, анализирует рынок. Оптовик также финансирует выпуск книг, потому что можно выпустить книгу гениального автора, но без сбытовой сети она так и будет пылиться на складе.

Вопросы для рассмотрения:

1. Дайте оценку привлекательности рынка печатной продукции России.


2. Каковы основные направления получения конкурентных преимуществ издательских компаний вы могли бы выделить?


3. В чем, на ваш взгляд, заключаются основные ошибки, совершенные компанией "Эксмо"?


4. Каковы основные преимущества и недостатки различных реформ управления бизнесом компании "Эксмо", предложенных консультантами?

5. Изобразите существующую организационную структуру компании "Эксмо", определите ее наиболее сильные и слабые стороны и спроектируйте наиболее эффективную организационную структуру управления компанией "Эксмо" после реструктуризации.

6. Разработайте ваши рекомендации по преодолению сопротивления персонала компании "Эксмо" проводимым изменениям. В чем причины такого сопротивления?


7. Почему расходы на реорганизацию превысили плановые? За счет чего это произошло?