Файл: Проблемы формирования и развития организационной культуры.pdf
Добавлен: 27.03.2023
Просмотров: 236
Скачиваний: 2
Увеличение затрат на рекламу в условиях кризисного или депрессивного состояния экономики может негативно сказаться на финансовом состоянии фирмы. В таком случае действие организационной культуры будет осуществляться через ее внешнее проявление — имидж и репутацию компании. В свою очередь, эффективность организации не возможна без согласования культуры организации, ее стратегии, внутренних и внешних ресурсов. Формирование организационной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации. Как показывает практика различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Существует предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др[4].
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается каждая организационная система, является то, что в определенный момент времени система оказывается неспособной справиться с возникшими изменением и соответственно требуются определенные изменения в структуре и как следствие изменение в организационной культуре организации. В настоящее время структура организации должна быть гибкой, способной к изменениям, реорганизации. Это позволит своевременно перестроить структуру организации, усилить ее и при этом предоставить возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт.
Для создания новой культуры организации требуется формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
Для изменения культуры организации необходимо: ‒ провести анализ культуры, оценку ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; ‒ определить желаемый образ организационной культуры, ее параметры, основные установки; ‒ разработать перечень мероприятий по изменению состояния организационной культуры и всех ее составляющих. Процесс изменения культуры в организации требует больших временных, финансовых и материальных затрат. Следует отметить, что одним из важных условий успешного развития организации являются: устойчивое внимание руководителей организации (сотрудников друг к другу) к бытовым, и личным проблемам работников; готовность членов коллектива осуществлять сотрудничество, взаимопомощь и поддержку.
Очень важно, чтобы члены коллектива идентифицировали себя со своей организацией, являлись носителями ценностей, целей и проявляли преданность и уважение «своей» организации, ее сотрудникам и руководству. Важное значение для формирования и развития организационной культуры имеет обмен информацией. Использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и ее сотрудников, широкое информирование членов организации, потребителей ее услуг и общественности о целях и перспективах развития организации создает основу привлечения клиентов и успешной деятельности любой организации.
Таким образом, формирование активной организационной культуры позволяет кардинально изменить внутренний облик и характер поведения организации. Происходит сплочение всех членов коллектива на базе позитивных организационных ценностей. Выстраиваются отношения активизирующего взаимного сотрудничества. На всех уровнях организации утверждается единая целевая ориентация на повышение полезности производимых продуктов, рост эффективности деятельности, увеличение производственного потенциала, достижение лучшей конкурентной позиции. Формирование активной организационной культуры — одна из наиболее актуальных и в то же время наиболее сложных задач, стоящих перед российскими предприятиями. Очевидно, что решить ее в рамках только организационной культуры невозможно. Необходимы системные преобразования организации в целом. Для развития и формирования более сильной организационной культуры важно сокращение дистанции власти в компании и внедрение системы обратной связи «подчиненный-руководитель». Система обратной связи может быть организована различными способами.
Например, посещение руководителем различных подразделений с целью выяснения мнения персонала о тех проблемах, которые могут существовать в деятельности предприятия. Если это руководитель среднего звена, то он также может осуществлять коммуникации с работниками подразделений, не находящихся в его подчинении. Помимо выделения часов приема для обсуждения вопросов персонала (личные часы приема) возможно внедрение достаточно демократического элемента так называемых «открытых дверей», когда сотрудники в течение рабочего времени могут обратиться к руководителю с предложением или замечанием по функционированию системы. Еще одним элементом системы обратной связи является проведение регулярных опросов или анкетирования сотрудников по различным тематикам. Также возможна организация ящика для предложений и замечаний, который позволит работникам анонимно высказывать свое мнение по различным вопросам.
Организационная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом
Оценить действие организационной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, степень конфликтности и т. п. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений.
Одним словом, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ждет, и настолько ли быстро, как он того рассчитывал бы, организация прореагирует на любое принимаемое им по поводу организации решение. Внимание к вопросу управляемости организации появляется лишь в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема. Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким. Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его[5].
Соответствие стиля управления виду организационной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией. Персональные или личные качества менеджера, влияющие на уровень управляемости организации, не ограничиваются лишь стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте связано с его способностью принимать решения и не просто решения, а решения результативные, а, помимо этого, и результативно формировать осуществление таких принимаемых им решений.
Принятие же решений в свою очередь сопряжено со способностью менеджера выражать цели — внеорганизационную и внутриорганизационную. А цель можно выражать действенным образом лишь тогда, когда менеджер в достаточной степени имеет информацию об объекте управления, то есть специфику организации, ее организационную культуру и может смоделировать подлинный образ организации в будущем.
Присутствие конкретного типа организационной культуры не зависит от менеджера: она есть в каждом случае, в каждой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделит соответствующего внимания этому вопросу, профессионально же сориентированный менеджер распоряжается процессом развития и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и мнению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы уровень управляемости организации дошел до нужной степени, что дозволит обеспечить ему высококачественное управление организацией.
Для оценки результативности мероприятий по формированию организационной культуры может быть применен следующий индикатор: трансформация соотношения финансовых результатов и расходов на проведение мероприятий по формированию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и расходов на введение мероприятий по формированию организационной культуры.
Мероприятия подразумеваются, такие как изучения организационной культуры, разработка модели годящейся организационной культуры, введение мероприятий по улучшению организационной культуры в практику (систему) управления персоналом. Оценить результативность формирования организационной культуры можно также сопоставлением важнейших индикаторов деятельности организации, при обстоятельстве, что никакие мероприятия по совершенствованию организации труда, улучшения технологий и техники за анализируемый отрезок времени не проводились и при устойчивой внешней и внутренней среде.
Это достаточно трудно произвести, в особенности если последние технологии и техника являются главным обстоятельством конкурентоспособности фирмы. Состояние организационной культуры можно оценить на базе рассмотрения главных компонентов:
- уровень совпадения ценностей, чем больше уровень совпадения, тем выше культура;
- степень конформизма, то есть как сотрудники организации ведут себя согласно принятым формальным и неформальным нормами;
- степень развития и применения системы информирования, %;
- развитость системы трансляции культурного опыта, %;
- состояние социально-психологического климата, % (от совершенного)
Содержание компонентов действуют на параметры организационной культуры и формулируются в индикаторах деятельности организации. Итак, многие руководители не придают значения большому потенциалу влияния организационной культуры на результативность управления персоналом, развития предприятия и создания организационного разума, которое обусловливает поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников определенной организации, характеристики организационной культуры будут воздействовать на все процессы, случающиеся в организации.
Знание специфики позволит повысить результативность нужных для организации процессов и уменьшить нездоровое влияние отрицательных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым увеличить результативность и стабильность (устойчивость) предприятия. Расходы на исследование, развитие и улучшение организационной культуры не только окупаются, хоть и в отдаленном будущем, но и содействуют сохранению и преуспеванию организации в обстоятельствах увеличения конкуренции. На сегодняшний день формирование теории и практики организационной культуры проходит очередную стадию, характеризующуюся пониманием российскими бизнесменами и руководителями ее значения в жизни организации.
С одной стороны, это сопряжено с активизацией отношений с иностранными компаньонами, со всеми выливающимися отсюда вопросами — непонимания, неустойчивости, а также формированием своих предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.
Диагностика уровня развития организационной культуры банковского учреждения
В настоящее время мощным стратегическим инструментом компании выступает культура организации, которая позволяет ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на выполнение общих целей. Формируемая и поддерживаемая на предприятии организационная культура определяет качество человеческих ресурсов, что является источником высоких конкурентных преимуществ.
Соотношение осознанно и неосознанно сформированной культуры организации среди наиболее успешных компаний России, приблизительно составляет 20 % в российских организациях, 70 % в западных, 90 % в восточных[6].
Организационная культура складывается из множества культур, отражающих состояние различных сторон организационной деятельности: деловой культуры, правовой, управленческой, информационной, кадровой, культуры инноваций и других. Существует достаточно широкий круг определений понятия культуры организации, но основными компонентами являются уникальность и неповторимость, набор целей и ценностей, норм и правил, носящих относительно стабильный характер. Э. Шейн определяет организационную культуру как «совокупность коллективных базовых правил, изобретенных, открытых или выработанных определенной группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными».
В последние годы в России успешно развивалось профессиональное сообщество банкиров. Кадровый состав банковских служащих неоднороден и имеет различия в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, которое сотрудник занимает в банковской иерархии. С одной стороны, банковские служащие, благодаря своей работе, имеют определенный статус, уверенность в себе, но с другой стороны — такая работа изматывает, истощает, заставляет жить и работать в условиях разрушающего стресса, что негативно сказывается на здоровье, эффективности работы и семейных отношениях.