Файл: Оценка уровня конкуренции в отрасли лакокрасочной продукции.pdf

Взаимозаменяемость товаров может быть охарактеризована коэффициентом ценовой перекрестной эластичности спроса на товары, показывающим степень количественного изменения объема продаж фирмы при изменении цены фирмы J на 1%:

Чем больше коэффициент ценовой перекрестной эластичности, тем выше однородность выпускаемых фирмами товаров, тем более совершенна их взаимозаменяемость. При коэффициенте, равном нулю, товар вообще не имеет заменителей (случай монополии).

• Степень влияния фирмы на рыночные цены

Степень влияния фирмы на рыночные цены, или монопольная власть фирмы. Данный показатель определяется относительным превышением рыночной цены фирмы ее предельных издержек:

Впервые этот способ оценки монопольной власти фирмы был предложен в 1934 г. экономистом Абба Лернером и получил название показатель монопольной власти Лернера. Количественное значение коэффициента Лернера колеблется от 0 до 1. Чем выше полученный результат, тем в большей степени фирма может воздействовать на рыночную цену и получать тем самым дополнительную прибыль.

• Возможность входа на рынок для новых фирм

Данная возможность определяется наличием в отрасли барьеров. К ним можно отнести:

 барьеры искусственные (институциональные), связанные с предоставлением ограниченному кругу предприятий лицензий или патентов на какой-либо вид деятельности, различного рода государственные ограничения, протекционистская политика и т.д.;

 барьеры естественные, причина которых заключается:

 в положительном эффекте масштаба производства и высоком минимально эффективном размере предприятий отрасли;

 в более низких издержках производства у уже действующих предприятий по сравнению с "новичками";

 в дифференциации продукции и формировании стойкой приверженности определенной торговой марке и т.д.^[5]

Выше мы рассмотрели структуру рынка, её производные и как возможно повлиять на саму структуру в отраслях. Пора перейти к анализу конкуренции в отрасли. А что из себя представляет отрасль?

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Основные методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- разработка сценарного прогноза развития отрасли;

---

- прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

- финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

1. Определение главных экономических характеристик отрасли

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• размер рынка;
• темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;
• масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• количество конкурентов и их сравнительные размеры;
• легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
• уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.

2. Движущие силы развития отрасли

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

• общеэкономические тенденции
• появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
• появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
• государственное регулирование отрасли;
• демографические изменения;
• изменения социального характера или изменения стиля жизни;
• сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.

3. Оценка сил конкуренции

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• поставщики;
• потребители.

4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

---

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

• опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
• способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
• наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

• низкие издержки производства;
• высокое качество производимых товаров;
• высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
• выгоды, связанные с местоположением предприятия;
• наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
• отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
• гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

• хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
• низкие издержки распределения;
• быстрая доставка;
• хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
• доступный и хорошо организованный сервис;
• аккуратное выполнение заказов;
• широта ассортимента и возможность выбора товаров;
• привлекательная, надежная и удобная упаковка;
• наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

• профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
• обладание секретами производства;
• умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
• наличие опыта в определенной технологии;
• использование умной, захватывающей рекламы;
• умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением

• наличие эффективных и надежных информационных систем;
• способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
• опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

---

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

• наличие хорошей репутации у потребителей;
• доступ к финансовому капиталу;
• признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.^[6]

Модель конкурентных сил Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил(Рис.1):

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Экономия на масштабе

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

---

Потребность в капитале

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периоде входа в отрасль.

Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

Политика правительства

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли, чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Дополнительные угрозы

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Условия роста влияния покупателей

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

---