Файл: Методы психологического воздействия на персонал трудового коллектива (Понятие, виды и функции трудового коллектива).pdf

В ряду специфических технологий управления карьерным процессом центральное место занимает формирование кадрового резерва и работа с ним.

Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня. К сожалению, в деятельности организации так происходит далеко не всегда, существует ряд проблем:

• замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, процесс адаптации менеджеров, принятых “со стороны”, занимает продолжительное время, что приводит, естественно, к некоторому снижению экономических показателей;
• имеет место высокая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой уволившиеся сотрудники называют невозможность карьерного роста внутри организации;
• работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составляются формально

Часто ответственность за создание кадрового резерва и работу с ним возлагается на руководителя или рядового специалиста службы персонала, при этом данный сотрудник может специализироваться только на работе с кадровым резервом или совмещать ее с другими задачами службы. В крупных организациях может быть создан специальный отдел по обучению и развитию персонала, в задачи которого входит, в том числе работа с кадровым резервом.

Для достижения высоких результатов в работе с резервом необходимо подключить к данному вопросу непосредственных руководителей кандидатов и резервистов, а также руководителей среднего звена для получения необходимой информации и рекомендаций, но основное решение о продвижении и перемещениях персонала принимает все же высшее руководство организации.

Для избегания негативного влияния руководителя на резервистов, например, большой объем работы, сложные задачи, игнорирование просьб и т.д. следует составить положение о кадровом резерве. Оно будет описывать основные цели и задачи кадрового резерва, механизм развития резервистов, будет позволять структурировать все этапы программы кадрового резерва, фиксировать зоны ответственности участников программы, определять их права и обязанности.

Содержание документа будет полностью зависеть от специфики конкретной организации, и ее кадровой политики. Согласовать проект положения с ответственными за работу с кадровым резервом (руководителями подразделений, наставниками, лидерами организации) и руководителем организации. После чего необходимо внести в Положение согласованные изменения и оформить на бланке организации, после этого утвердить согласованный документ у руководителя организации или иного уполномоченного лица, наделенного правом утверждать данный документ.

В том числе, для снижения риска негативного влияния непосредственных руководителей на развитие резервистов (а это один из распространенных факторов недовольства сотрудников), в организациях рекомендуется создать институт кураторов резерва, в число которых следует пригласить статусных менеджеров. Кураторы не должны быть непосредственными начальниками резервистов и дублировать их функции. Каждый куратор отвечает за несколько резервистов.

К задачам куратора относится:

• утверждение личного плана развития сотрудника;
• получение обратной связи о выполнении личного плана;
• обеспечение участия резервистов в проектах, стимулирующих совершенствование сотрудника;
• вырабатывание у резервиста стратегического видения;
• ежемесячные встречи со своими резервистами для беседы о том, что с ними происходит и для обсуждения стратегических вопросов развития организации;
• участие в ежегодной оценке резервистов

Для непосредственных руководителей рекомендуется провести тренинг "Как развивать и использовать таланты подчиненных". Руководители должны владеть ситуацией по кадровым перемещениям, иметь четкие инструкции, касающиеся работы с резервистами.

Проводя такие акции, служба персонала может донести до каждого сотрудника следующие идеи:

• руководство заинтересовано в формировании кадрового резерва;
• кадровый резерв формируется в соответствии с кадровой политикой в организации;
• в компании поддерживается стремление к развитию и достижению выдающихся результатов;
• возможности для самореализации, предоставленные резервисту, компенсируются высокими требованиями к его результативности;
• линейные руководители ответственны за эффективность развития талантов, компетенций резервистов

Для продуктивного использования потенциала резервистов необходимо создать ряд факторов, которые окажут положительное влияние на рост показателей организации, предложения по заключению новых проектов с организацией, рост зарплаты сотрудников, улучшение микроклимата в организации и т.д.

Развивающие факторы:

• сотруднику гарантируется профессиональная востребованность;
• расширение набора компетенций и профессиональных навыков сотрудника;
• развитие самостоятельности при выполнении поставленных задач;
• возможность участия в неординарных проектах, требующих нестандартного мышления и т.п.

Содействующие факторы:

• доброжелательный микроклимат в организации, способствующий появлению новых идей у сотрудника;
• профессиональное доверие со стороны руководства;
• организация общения и взаимодействия между сотрудниками, обладающими инновационным потенциалом, с целью обмена новыми идеями и т.п.

При этом необходимо обратить внимание на негативные факторы, с целью их полного исключения.

Препятствующие факторы:

• возможное ограничение полномочий сотрудника без объяснения причины;
• неясность будущего использования сотрудника в качестве резервиста;
• безразличие руководства к новым идеям сотрудника;
• создание лишь видимой самостоятельности сотрудника и т.п.

Ухудшающие факторы:

• неиспользование сотрудника-резервиста в течение длительного срока;
• использование сотрудника, обладающего инновационным потенциалом, при выполнении стандартных и типовых заданий;
• деструктивная критика новых идей сотрудника;
• упреки и угрозы увольнения сотрудника за допущение ошибок со стороны руководства и т.п.

В свою очередь, результатом отрицательного влияния факторов может стать: снижение показателей фирмы, увольнение эффективных сотрудников, а наихудшим исходом для организации – скрытое негативное отношение сотрудника, выражающееся через умышленное снижение эффективности своей, а иногда и чужой деятельности.

Заключение

Самой характерной особенностью развития методик управления персоналом стала их последовательная и все нарастающая психологизация. Сегодня профессиональная подготовка руководителей любого уровня не может считаться полноценной, если она ограничивается познаниями лишь одной сферы, например, экономической, финансовой, юридической и т.д.

Несмотря на те особенности, которые используются в подходе к подготовке руководителей в университетах, бизнес-школах, специализированных учебных центрах, однако, общим для них становится одно - акцент на психологическом образовании. Так, будущих и нынешних руководителей и управленцев обучают применять в своей работе психологические технологии, которые будут способствовать корректному и эффективному управлению персоналом и ведению бизнеса.

Этим обстоятельством объясняется достаточно быстро оформляющаяся в новейшее время область исследований по психологии менеджмента. Таким образом, можно предположить, что роль психологического фактора в профессиональной деятельности руководителя будет усиливаться.

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.