Файл: Управление женским коллективом (Специфика этических норм и принципов в руководстве женским коллективом).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 176
Скачиваний: 2
7. Приоритет семьи перед работой.
Женщин труднее попросить взять дополнительную смену или остаться доделать отчет. У сотрудниц часто иные приоритеты: вовремя уйти домой, успеть заехать в детский сад, в магазин и прочее. Они вполне имеют на это право, но руководителю важно принимать во внимание данную особенность при планировании работы коллектива.
8. Эффект иллюстрации, желание нравиться. Мужчина при знакомстве хочет продемонстрировать ум, осведомленность, прожженность. А когда женщина приходит на собеседование, ей, может быть, и хотелось бы показать свои профессиональные качества, но ей в первую очередь хочется понравиться руководителю, она настроена больше на диалог, на взаимодействие. Приходя на собеседование, она одевается как на праздник, чтобы понравиться.
9. Большая подверженность «звездной болезни». Когда женщина получает власть, она начинает подсознательно требовать признания своего превосходства. Звездность, натягивание на себя пиджака творца, идеолога чего-то – это то, чего не должно быть у руководителя.
Не очень умные, но очень подобострастные товарищи начинают быстрое движение вверх по служебной лестнице. «Звезда» любит всю работу спихнуть на других – на подчиненных, и всю вину также на них перекладывает. Среди сотрудников формируется негатив к высшему руководству, которое перегружает. Уличить в этом «звезду» очень сложно.
10. Также в женском коллективе наблюдается эффект огруппления мышления – способ мышления, возникающий в сплоченной группе и препятствующий реалистической оценке возможных альтернативных действий. Это методы «подравнивания» в отношении подчиненных. Обращение с ними, как с детьми в младших классах. Такие группы в коллективе становятся непрозрачно управляемыми, и это мешает рабочему процессу. Женщины ходят и жалуются друг на друга, а стоит чуть надавить, начинают дружить против руководства. Женщины избегают конфликта из боязни, что это ухудшит отношения. Они стараются спрятать проблему, чтобы не усложнять жизнь руководителю. А получается наоборот.
Кроме рассмотренных особенностей, специалисты В.С. Блашенкова и Н.С. Макатрова выделяют следующие типичные для женского коллектива эффекты и приводят примеры, их иллюстрирующие (см. таблицу 1).
Таблица 1 – Типичные для женского коллектива эффекты и примеры, их иллюстрирующие [13]
Таким образом, женский коллектив отличается множеством особенностей, которые влияют на работу команды.
Управление персоналом – есть система, включающая в себя организационные, экономические и социальные меры воздействия на формирование качественных и количественных характеристик трудовых ресурсов организации с целью повышения экономической и социальной эффективности её деятельности.
Управленческие подходы к проблеме пола заключаются в следующем.
В настоящее время не существует достоверных данных о том, насколько культурологические особенности страны влияют на ее способ организации бизнеса. Пока специалисты по межкультурным коммуникациям пытаются обобщить данный опыт и превратить его в знания, поэтому без привязки к особенностям культуры страны рассмотрим три основные установки, стихийно сложившиеся в мировом обществе в отношении гендерного подхода к профессиональной деятельности.
Подход 1. На работе пол человека не имеет значения.
Различи между мужчиной и женщиной не велики с точки зрения трудовой деятельности, их способностей и личного отношения к работе, в связи с чем и относиться к сотрудникам разного пола руководителю следует одинаково.
Приверженцы данной позиции желают увеличения женщин в числе работников всех уровней. Они преимущественно одобрительно относятся к инициативе отдела кадров облегчить женщинам доступ к руководящим должностям, а также к идее квотирования руководящих должностей для сотрудниц женского пола, поскольку представительниц женского пола на руководящих позициях меньше по причине их исторической и социальной ролей, в прошлом чильно привязанных к ведению домашнего хозяйства и воспитанию детей.
Подход 2. Отношение к полу должно быть осознанным.
В рамках данного подхода предполагается, что различия между мужчинами и женщинами существенны, а значит их необходимо учитывать в ежедневной практике руководства и при ротации, продвижении работников по службе.
Менеджеры компаний, являющиеся приверженцами данного подхода, склонны продвигать сотрудниц-женщин лишь в типичных для них сферах деятельности (к примеру, бухгалтерия или управление человеческими ресурсами). Кроме этого, они поддерживают инициативы, нацеленные на удовлетворение специфических потребностей женщин, к примеру неполный рабочий день, гибкий график, возвращение из декретного отпуска на ту же самую должность и т.д.
В подобной HR-системе упор делается на формирование специфических женских рабочих мест, которые учитывают их гендерные особенности [9].
Подход 3. Что ожидаем, то и получаем (реальность создается восприятием или стереотипами).
Половые различия в рамках этого подхода – понятие физиологическое и на уровне психологии малозначимое. В роли руководителей мужчины и женщины мало отличаются друг от друга, но исторически сложившийся стереотип уверенности в том, что они разные, создает барьеры. Например, из-за предвзятого отношения, которое подкрепляется общественными моделями поведения, женщин-руководителей в обществе меньше, чем мужчин.
Приверженцы этого взгляда могут продвигать представительниц слабого пола в нетрадиционных для них видах деятельности, например, инициировать программы квотирования женщин - руководителей проектов. В компаниях, идущих по такому пути, будут стараться обучать женщин типично мужским формам поведения, например жесткому и агрессивному ведению переговоров.
В России в зависимости от специфики отраслевой корпоративной культуры представлены все три указанных подхода [14].
Рассмотрим управление женским коллективом с точки зрения второго подхода, а именно учет различим между мужчким и женским стилем работы. Для того чтобы грамотно управлять женским коллективом, необходимо использовать следующие принципы и меры.
1. Правильная постановка задач.
Получив ту или иную задачу, сотрудница в 99% случаев ответит, что ей все понятно, и скажет это совершенно искренне. Однако результаты работы могут все равно оказаться далеки от ожидания. Причина в такой особенности женской психологии, как склонность додумывать и самостоятельно достраивать детали до полноты картины, заполнять «белые пятна» [12]. Другая причина состоит в том, что женщины часто испытвают страх «плохо выглядеть» в глазах своего начальника. Для сотрудниц отношение к ней со стороны начальника играет огромную роль. Она опасается, что, задав дополнительные вопросы, она произведет на него неблагоприятное впечатление, и поэтому предпочитает разобраться сама со всеми вытекающими из этого последствиями. Поэтому менеджеру при постановке задачи следует особенное внимание обращать на точную, конкретную, полную и однозначную формулироваку задач [4].
2. Сотрудницы любят поддержку и поощрение, поэтому для них особенно важна эта форма нематериальной мотивации. Однако важно также учитывать, что нравится каждой конкретной сотруднице: публичная похвала или слова благодарности, сказанные тет-а-тет.
Также можно проводить со своими подчиненными политику открытых дверей. Они должны знать, что менеджер готов обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие их интересы, и подкрепить свои слова действиями [1]. Можно выделить определенный час в течение дня, когда руководитель готов выслушать сотрудниц по любому интересующему их вопросу.
3. Учитывая важность семьи для сотрудниц, стоит награждать их за хорошую работу подарком, который порадует и членов семьи сотрудника, т есть учитывать интересы семьи в системе материального стимулирования и социального обеспечения.
4. Работницы женского пола особенно ценят гибкость, и она может выражаться в предоставлении гибкого графика, возможности работать из дома, и т.п. Задача менеджера – выяснить, что именно ценно для каждой сотрудницы в плане гибкости и свободы [13].
5. Крайне важно самому соответствовать декларируемым нормам поведения, иначе требовать от работниц соблюдения трудовой дисциплины станет бесполезно.
6. Крайне важно сформировать на работе благоприятный эмоциональный фон. Следует найти в каждой сотруднице сильные стороны и достоинства и регулярно делать комплименты, хвалить и поддерживать работниц.
7. Женщины хотят получать больше обучения и развития на работе, но здесь важно то, какие именно возможности ищет каждая сотрудница, и какой способ обучения ей больше всего подходит. Формальное обучение подходит многим. Но некоторым работникам нужна свобода, чтобы самим делать шаги и учиться. Задача руководителя – выяснить то, чего хочет достичь ваш каждый работник, и помочь ему в этом.
8. Эмоциональная реакция на внедрение новых технологий и связанное с этим сопротивление преодолеваются в женских коллективах специфически. В случае со смешанным составом сотрудников обычно рекомендуется информировать о целях и задачах нового проекта, вовлекать в инициативные группы, что апеллирует к сознанию и логике. В женском коллективе, привязанном к старой, привычной системе, больше внимания стоит уделить примерам успешного внедрения новшеств, опыту руководителя проекта в этой области, сделать максимальный акцент на доступности образовательных программ по изучению новой системы, чтобы она быстрее стала привычной и удобной.
9. Женщины-подчиненные обращают внимание не только на содержание и смысл решения, но в значительной мере и на форму, в которой это решение до них доводится. Конечно, решения принимает руководитель, но процесс их принятия должен быть демократичным по форме. Нужно, чтобы руководитель посоветовался с подчиненными, узнал мнение сотрудников и постарался учесть его, а при принятии решения необходимо сослаться на эксперта, который помог определиться с таким решением, и, разумеется, донести это решение до коллектива вежливым, корректным образом [13].
10. Аналогично отношение женщин к замечаниям со стороны начальства. Женщины-подчиненные весьма чувствительны к унижению и грубому порицанию. Они практически всегда воспринимают замечания как несправедливые, независимо от содержания. Если в женском коллективе руководитель регулярно проводит оценку деятельности сотрудников, целесообразно устроить для управленцев специальный тренинг, предложив им коммуникативные технологии и приемы для деликатного обеспечения негативной обратной связи.
11. На женский коллектив нельзя механически переносить способы стимулирования, являющиеся действенными в мужском коллективе. Также следует очень осторожно вводить элементы соревнования, чтобы не разрушить сложившуюся систему отношений.
Если руководство выделяет некоторых подчиненных, такой жест должен быть хорошо обоснованным, иначе его воспримут как несправедливый.
В механизмах компенсации женщина часто ценит стабильность. Постоянный оклад предпочтительнее даже очень больших бонусов и агентских процентов.
В заключение стоит сказать, что важно знать особенности женских коллективов, но к женщинам, как и к мужчинам, нельзя применять абсолютно единый подход [5]. Потому что гендерные различия – это лишь малая часть того, чем отличаются люди друг от друга. Чтобы эффективно управлять персоналом, менеджер должен по-настоящему узнать каждую личность, и только потом адаптировать свой стиль руководства под ее интересы, потребности и цели. Задача каждого великого лидера – узнать и адаптироваться к потребностям, интересам и целям каждого человека.
2 . Анализ кейс ситуации, составление программы по решению проблем
КЕЙС.
Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца.
Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.
Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях.
Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж.
При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.
Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:
• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.
• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.