Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 116
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день вопрос о лояльности сотрудников актуален в любой организации. Нелояльные сотрудники способствуют понижению уровня конкурентоспособности организации на рынке. Сотрудники должны разделять цели и ценности компании, в которой они работают, иначе такой персонал приведёт организацию к потерям, а не к успеху. Повысить эффективность деятельности компании поможет умение руководителей управлять уровнем лояльности их подчиненных.
Компания, которая нацелена на долгосрочную перспективу, должна заботиться об уровне лояльности своих подчиненных. В первую очередь это связано с тем, что высокий уровень лояльности у персонала способствует образованию профессиональной мотивации. Мотивированный персонал всегда готов к переменам и временным трудностям компании, таким сотрудникам очень ценно их рабочее место, поэтому они стремятся к качественному выполнению своих задач. Также, лояльные сотрудники способны ради успеха своей компании брать ответственность на себя за многие цели предприятия и прикладывать больше усилий к их осуществлению. Для достижения максимальных результатов, такие сотрудники готовы проявлять свою инициативу, заниматься самообразованием. Важно отметить, что лояльность -- это также важное условие безопасности в компании.
Возникает проблема, как подобрать подход к управлению сотрудниками и воспитать в них лояльность.
Таким образом, формирование и управление лояльным персоналом является одной из ключевых задач современного руководителя любого звена.
Глава 1. Контроль личной лояльности сотрудников
1.1 Основные определения понятия лояльности персонала
В общем понимании лояльность - это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации. Лояльность персонала - важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры. В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал - основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы. В силу того, что дисциплина - это видимая часть лояльности, лояльный персонал более дисциплинирован. Он испытывает ответственность перед организацией сделать все точно в срок, правильно, с необходимым качеством. Лояльные сотрудники готовы переждать трудные для компании времена из верности и чувства сопричастности.
Сущность лояльности, ее природа кроется как раз в признании и уважении авторитета фирмы и ее руководителей. Причем эти убеждения персонала основываются на вполне конкретных надеждах и убеждениях, то есть сотрудники должны быть уверенны, что их лояльность будет по достоинству оценена руководством и их достаток, социальная защита перспективы карьерного роста будут соизмеримы уровню их ответственности и уважения фирме.
В рамках нематериального стимулирования лояльность можно повышать и через социальные пакеты - различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п. Естественно при этом необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника, ведь желания и цели у всех разные - как профессиональные, так и жизненные. Невнимание к таким нюансам может свести на нет все старания руководства.
В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.
1.2 Модели лояльности сотрудников
На данный момент существует большое количество моделей лояльности персонала в компании. Однако почти все подходы рассматривают такой показатель как многомерную рабочую установку или аттитюд. О'Рейли и Чатмен в своих работах упоминали, что согласие является некоторым направлением на вознаграждение, а поведение является поддержанием отношений с организацией. Авторы ввели понятие интернализации, иными словами поведения, которое управляет личными целями работника и ценностями организации.
Исследователь К. Элиот ввел свою модель и понятие «драйвер». Под драйверами лояльности рассматривается привлекательность миссии и цели компании для работника, а также распределение власти и успеха в организации и внутренние взаимоотношения. Примером драйверов лояльности может быть доверие к руководителю организации, возможность развиваться, безопасность рабочего процесса, отсутствие стресса.
Е. В. Сидоренко предложила трехкомпонентную структуру организационной лояльности, которая включается преданность сотрудника компании, коллегам и самому себе. Сотрудник осознающий целостность своего я и собственные перспективы является наиболее ценным работником для компании.
Модель Мейера и Аллен и модель Портера являются наиболее распространёнными.
Согласно Модели Портера, лояльность является некоторой силой вовлеченности работника в деятельность определенной компании. Таким образом, лояльность характеризуется такими факторами, как желание быть членом коллектива компании, готовность приложить больше усилий чем требуется и преданность целям и ценностям организации. Основой организационной лояльности является обмен. Все авторы пишут, что работник, который приходит в компанию обладает собственными желаниями и потребностями и готов делиться своими знаниями и способностями ради удовлетворения своих потребностей. Компания, которая сможет обеспечить сотрудника подходящими условиями, имеет большую возможность воспитать лояльность в своих работниках. Однако, в случае, когда нет возможности удовлетворить ожидания работников общий уровень лояльности снижается.
Портер и другие авторы под лояльностью понимают некоторую социально-психологическую установку. Лояльность к организации является психологической реакцией работника на всю компанию в целом. Процесс развитие лояльности у сотрудников проходит достаточно медленно и постепенно.
В трехкомпонентной модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен есть три подхода, которые объясняют сущность связи между сотрудником и компанией, которая снижает процент ухода сотрудника с работы. К ним относятся: эмоциональная привязанность, осознание затрат, связанных с увольнением, ощущение долга перед компанией. Именно вышеперечисленные три подхода являются основой трехкомпонентной модели и обозначены авторами следующими терминами:
1. аффективная (affective);
2. продолженная (continuous);
3. нормативная (normative) лояльность.
При аффективной лояльности работник привязан к компании эмоционально, он предан целям и ценностям организации и рад быть частью ее коллектива. Продолженная лояльность -- это некоторое осознание работником того, сколько затрат понесёт компания в связи с его уходом с работы. Такие сотрудники понимают высокую цену их увольнения и зачастую остаются в компании.
Нормативная лояльность -- это отражением обязательства сотрудника перед компанией. Чаще всего такие работники остаются в компании, потому что уверены, что именно так они должны поступить. Главной особенность данной модели является то, что ее составляющие не зависят друг от друга.
Аффективная лояльность развивается в зависимости от следующих компонентов:
1. организационной поддержка;
2. личной значимостью;
3. компетентность.
Развитие продолженной лояльности основано на понимании сотрудником своего вклада в деятельность и успех компании. Нормативная лояльность развивается за счет социализации и культурной атмосферы внутри компании. Когда компания вкладывается в своего сотрудника у него появляется желание расплатиться со своим руководством.
Е. Доценко в своей работе адаптировал данную зарубежную методику к российским условиям. Автор пишет, что эмоциональная и нормативная приверженности связаны со стабильностью сотрудников, с их желанием остаться или вернуться в компанию после временного ухода. Именно данная концепция послужила предпосылкой к адаптации данной модели по оценке персонала в российских компаниях.
Можно сделать вывод, что лояльность персонала зависит от:
1. того, как работник воспринимает разные ситуации;
2. предыдущего опыта работа;
3. поведения коллег;
4. установок и ценной сотрудника.
П. Морроу, Д. Рэндалл и Дж. Коуту пишут о многомерных моделях. Их отличительной особенностью от трехкомпонентных моделей является то, что в них введены категории трудовых ценностей, которые отражают атмосферу внутри компании и всю ее трудовую культур.
При исследовании качественных особенностей лояльности работников, стоит упомянуть о точке зрения П. Морроу. Автор первый создал деление видов лояльности по их направленности на определенный объект. Сотрудники бывают лояльны в разной степени и к разным аспектам, например, к своей профессии или руководство. Автор ввел понятие профессиональной преданности, когда работник эмоционально связан со своей профессией. Организационная лояльность в целом выражается в преданности к конкретному работодателю или компании. Таким образом, работник может быть предан как к своей профессии, так и к самой организации.
П. Морроу разработала модель , которая демонстрирует взаимосвязь различных видов лояльности. Она состоит из концентрических окружностей.
В центре этой модели трудовая этика (один из видов лояльности). По данному критерию видно, какое место в жизни человека занимает его нынешняя работа (неприятная обуза, вынужденные обязанности, полноценное погружение в работу).
Вторая окружность показывает, как сильно сотрудник верен своей профессии.
Третья и четвертая окружности демонстрируют лояльность по отношению ко всей организации в целом. Два вида лояльности практически соответствует поведенческой и аффективной лояльностями.
Последняя внешняя окружность выражает вовлеченность сотрудника в свою работу. Чем окружность ближе к центру, тем больше вид лояльности связан с внутренними личностными качествами сотрудника. Формы лояльности, которые обозначены на внешних окружностях определяются ситуационными факторами.
Из анализа модели Морроу можно сделать вывод, что повлиять на создание у работников лояльности может ответная забота и справедливость со стороны компании.
Модель Портера говорит о том, что и интенсификация целей и ценностей организации, и готовность действовать в ее является основой лояльности.
С нашей точки зрения, лояльность не всегда проявляется лишь в поддержании принадлежности к компании. Согласно модели лояльности Джона Мейера и Натали Аллен, компоненты, связанные с уходом из компании и ощущением за это вины являются отражением механизмов формирования лояльности.
1.3 Управление лояльностью сотрудников
1.3.1 Методы диагностики уровня лояльности персонала
В современном бизнесе основным преимуществом для компании являются трудовые ресурсы, которые ведут эффективную и качественную работу. Прежде чем управлять такими ресурсами стоит понять, как же диагностировать уровень лояльности персонала.
Программы по управлению и диагностике уровня лояльности сотрудников дают реальный экономический эффект, однако требуют высоких расходов со стороны компании.
Инструменты диагностики лояльности важны в контексте управления самой лояльностью сотрудников и возможности ее изменения.
Существует несколько показателей, по которым можно определить уровень лояльности в целом во всей компании. К ним относятся следующие:
1. повышение индекса или уровня лояльности;
2. после увеличение лояльности изменились экономические показатели (производительность труда, текучесть кадров и др.);
3. затраты на определение и управление лояльностью окупились. При оценке финансовой окупаемости для организации сначала надо выявить экономические выгоды, после перевести данные показатели в термины прибыли.
Понять какой уровень лояльности в организации можно при помощи оценки расходов на персонал, которые разделяются на следующие типы:
1. Прямые расходы (утечка информации, затраты из-за плохого выполнения обязанностей сотрудником);
2. Издержки на поиск и подбор персонала;
3. Обучение нового сотрудника.
На данный момент существует два основных метода оценки результатов работы персонала: