Файл: Методические рекомендации по выполнению контрольной работы По своей структуре работа должна.docx
Добавлен: 30.11.2023
Просмотров: 31
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Методические рекомендации по выполнению контрольной работы
По своей структуре работа должна состоять из плана, краткого введения, изложения основного материала рассматриваемой темы и заключения. В конце работы приводится список фактически использованной литературы в соответствии с правилами библиографии. В работе следует показать умение студента не только составлять план работы, но и пользоваться ссылками, уметь цитировать, комментировать изложенное.
Введение обычно посвящается обоснованию актуальности избранной темы, характеристике материалов, привлеченных для написания работы, обоснованию структуры работы, формулировке основной задачи, которую ставит перед собой студент.
Основной материал следует излагать последовательно, логично, доказательно. В тексте работы один вопрос от другого необходимо отделять, давая им подзаголовки. Однако это не должно нарушать связи между вопросами, в изложении они должны быть тесно связаны, так, чтобы один вопрос вытекал из другого.
Заключение представляет собой обобщение изложенного материала, формулировку выводов и предложений, вытекающих из проведенного анализа учебной литературы.
Объем работы должен составлять 8-12 печ.л., через 1,5 межстрочный интервал, поля шириной 30 мм - слева, 10 мм – справа, 20 мм – верхнее поле, 20 мм – нижнее поле. Нумерация страниц – снизу, по центру (титульный лист не нумеруется, нумерация производится с введения – 2 стр.).
Нумерация таблиц и рисунков – сквозная (одноуровневая, независимо от количества пунктов и подпунктов в работе). Пример, табл. 1,2,3,4 и т.д.
Библиографический список должен содержать не менее 10 источников.
Темы (варианты) контрольных работ
1. Роль стратегического менеджмента в постиндустриальную эпоху.
2. Объекты, уровни и методы стратегического управления на предприятии.
3. Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы стратегического управления предприятием (корпорацией).
4. Взаимосвязь и распределение функций стратегического управления предприятием и государственного регулирования экономики.
5. Совершенствование процесса (этапы) стратегического управления организацией.
6. Исследование и и формирование стратегий организации.
7. Стратегический анализ внешней среды организации.
8. Стратегический анализ внутренней среды фирмы.
9. Стратегический анализ издержек и и проектирование цепочки создания ценностей организации.
10. Анализ конкурентного преимущества организации.
11. Прогнозирование внешней среды организации.
12. Анализ и прогнозирование общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней.
13. Определение целей организации. Построение и оценка дерева целей организации.
14. Анализ факторов, формирующих стратегию организации.
15. Анализ стратегии и конкурентных преимуществ организации.
16. Сравнительный анализ стратегий организации.
17. Анализ стратегий на разных этапах жизненного цикла организации.
18. Анализ стратегии конкуренции организации.
19. Разработка и обоснование стратегии организации.
20. Реализация стратегий организации: программы, бюджеты, бизнес-планы и т.д. Программные методы реализации стратегии организации.
21. Разработка корпоративной стратегии организации.
22. Разработка стратегии диверсификации организации.
23. Разработка стратегии восстановления экономии и реструктуризации портфеля фирмы.
24. Комбинированные стратегии диверсификации организации.
25. Разработка стратегии низких издержек организации.
26. Разработка стратегии дифференциации.
27. Разработка стратегии оптимальных издержек организации.
28. Разработка стратегии фокусирования организации.
29. Разработка инновационной стратегии организации.
30. Разработка стратегии быстрого реагирования.
31. Разработка стратегии вертикальной интеграции.
32. Разработка функциональной стратегии организации.
33. Разработка маркетинговой стратегии организации.
34. Разработка инвестиционной стратегии организации.
35. Разработка стратегического плана фирмы.
36. Стратегический анализ диверсифицированных компаний.
37. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.
38. Стратегия и организационная структура фирмы.
39. Проектирование процесса реализация стратегии организации.
40. Разработка тактики реализации стратегии организации.
МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Тольяттинский государственный университет»
| (наименование института полностью) |
| Кафедра /департамент /центр Институт финансов, экономики и управления |
| (Наименование учебного структурного подразделения) |
| 38.03.03 Управление персоналом |
| (код и наименование направления подготовки / специальности) |
| Управление персоналом |
| (направленность (профиль) / специализация) |
Практическое задание №1
по учебному курсу «Стратегический менеджмент»
(наименование учебного курса)
Вариант №20
Тема: Реализация стратегий организации: программы, бюджеты, бизнес-
планы и т.д. Программные методы реализации стратегии организации.
| Обучающегося | | |
| | (И.О. Фамилия) | |
| Группа | | |
| | | |
| Преподаватель | | |
| | (И.О. Фамилия) | |
Тольятти 2023
Содержание
Введение
1. Этапы стратегического плана
1.1 Анализ внутреннего и внешнего контекста организации
1.2 Разработка миссии и стратегии развития организации
1.3 Выработка стратегических целей развития компании
1.4 Разработка бизнес-планов развития организации
1.5 Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
1.6 Заключительная часть стратегического плана
2. Вывод
Список используемой литературы
Введение
Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена, следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей,
связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.
Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.
Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.
Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.
Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.
Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.
Рассмотрим методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, разберем последовательность формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.
Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.
Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:
Этапы стратегического плана рис. 1
Анализ внутреннего и внешнего контекста организации
Разработка миссии и стратегии развития организации
Выработка стратегических целей развития компании
Разработка бизнес-планов развития организации
Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации
1.Этапы стратегического плана
1.1 Анализ внешнего и внутреннего контекста организации
На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.
Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.
Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.
Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.
Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.
3 самых распространенных метода стратегического анализа:
-
SWOT-анализ
Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.
По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
-
Построение матриц «Вероятность/Воздействие»
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.
В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.
Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.
-
Формирование реестра рисков и возможностей