Файл: SWOT-анализ на примере юридической компании.pdf

Анализ внутренней среды организации имеет следующие значение для организации:

— информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

— анализ внутренней среды позволяет уяснить цели и задачи организации;

— указывает на то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Чтобы лучше понимать организацию внутренней среды организации необходимо построить цепочку ценности компании.

Цепочка ценности -  это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования. Цепочка ценности разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации. Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

На рисунке изображена цепочка ценности юридической компании «СД Групп»:

Инфраструктура фирмы 5%					Прибыль 15%
Управление трудовыми ресурсами 10%
Технологические разработки 0%
Материально-техническое снабжение 5%
Входящие поставки 0%	Операции (производство) 50%	Исходящие поставки 5%	Маркетинг и продажи 10%	Обслуживание 0%

Как правило в основной вид деятельности организации входят такие категории как: входящие поставки, производство, исходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание.

В юридической деятельности нет как такового понятия входящие поставки, выше я под этим понятием описывал людей, которые приводили нам клиентов. Но в данной цепочке есть категория маркетинг и продажи, куда мы может отнести этих людей. Поэтому в стоимость услуги данная категория не включается.

Основным производством, то есть составлением всех процессуальных документов, я отдаю заниматься партнерам, поэтому они забирают себе 50% от стоимости услуги.

Под исходящими поставками я обозначаю логистику. Логистика подразумевает под собой перемещение документов между мной и заказчиком, между мной и партнерами, между мной и судами или другими учреждениями. К сожалению, не всегда получается создавать электронный документооборот, поэтому на это закладывается 5% от цены услуги.

---

Маркетинг и продажи занимают 10% стоимости услуги, тому что, как говорилось ранее мы отдаем 10% от стоимости заключенного договора лицу, который привел нам клиента. Основной канал привлечения клиентов это сарафанное радио, и чем больше времени мы занимаемся юриспруденцией, тем большие обороты данный канал набирает и разрастается в геометрической прогрессии. Но при этом мы все равно стараемся тестировать другие каналы привлечения клиентов и на них мы и тратим 10% от стоимости услуги.

Обслуживание мы не включаем в стоимость услуги по причине того, что мы стараемся оказывать услугу максимально качественно и в случае, если происходит брак, а это происходит в 1 из 50 случаев, мы бесплатно переделываем его. А вообще, в юриспруденции есть такая особенность, что мы не можем гарантировать 100% результат, особенно в суде, так как делаем поправку на то, что суд, выносит решение на основе закона и внутреннего субъективного убеждения. В связи с этим, дальнейшая работа по исправлению каких-либо отклонений от желаемого результата, например, подача апелляционной жалобы на решение суда первой инстанции, оплачивается клиентом отдельно.

К вспомогательным видам деятельности относится инфраструктура фирмы, управление трудовыми ресурсами, технологические разработки, материально-техническое снабжение.

К инфраструктуре фирмы относится 5% от стоимости услуги, так как у нас нет офиса, партнёры работают сами по себе, встречи с клиентами проводим на территории клиента, позиционируя это как плюс для клиента, что ему не надо тратить своё время на поездки к нам в офис. Требуется только небольшая сумма на обслуживание юридического лица и расчетного счета.

Управление трудовыми ресурсами происходит моими личными силами, поэтому на зарплату мне денег тратится немного, 10% от стоимости услуги. Компания принадлежит мне, и вся полученная чистая прибыль тоже принадлежит мне.

Технологические разработки на данной стадии развития компании мы не применяем. Они требуют больших затрат и для получения положительного эффекта от их внедрения нужны мощности побольше. Пока мы справляемся интернет-версией «Консультант Плюс» и бесплатными версиями CRM- системами.

Материально-техническое снабжение максимально простое – это стол, стул, ноутбук и принтер. А так как каждый партнер это имеет при себе, то это необходимо в одном экземпляре и нет необходимости на это тратить большие денежные средства.

Остальная часть, а это 15% от стоимости услуги уходит в прибыль компании. Если же нанять юристов в штат, то можно колоссально уменьшить затраты на производство, но тогда возрастут затраты на вспомогательные виды деятельности, а точнее на инфраструктуру компании и на материально-техническое снабжение. В перспективе расширения увеличатся затраты на управление трудовыми ресурсами. Поэтому данный вопрос открыт для дальнейшего анализа при выборе стратегии.

---

Далее мы должны сравнить себя с конкурентами через призму ключевых факторов успеха. Ключевые факторы успеха – это общие для всех компаний отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Ключевые факторы успеха являются базисом для создания стратегии.

Я считаю, что для нашей юридической компании ключевыми факторами успеха в отрасли будут являться:

1. Профессиональное превосходство. Необходимо собрать команду лучших юристов, в том числе и для достижения показателя в 99% положительных исходов дел, для того, чтобы люди понимали, что, обратившись в нашу компанию их проблему точно решат. Цена уже отойдет на второй план.
2. Знакомство с высокопоставленными чиновниками и судьями. Тесное взаимодействие и взаимопонимание между всеми органами и нашей компанией гораздо облегчает всем работу и увеличивает вероятность положительного исхода дела.
3. Хорошо организованный собственный управленческий ресурс. Руководство компании должно обладать высоким потенциалом, дальновидностью развития компании и безупречными управленческими качествами для того, чтоб грамотно управлять профессиональными юристами, а также способностью быстро реагировать на изменения рыночных условий и законодательства.
4. Наличие хорошей репутации у потребителей. Не браться за заведомо проигрышные дела ради мимолетной наживы, как это делают большинство компаний конкурентов из-за неправильной мотивации отдела продаж. Помнить, что каждый удовлетворенный клиент приведет еще 3 клиентов.

Если наша компания будет стремиться использовать вышеописанные факторы, то мы безусловно будем стремительно обгонять конкурентов из года в год.

Одним из самых эффективных инструментов самопознания компании и понимания ее места относительно конкурентов, является SNW-анализ.

Стратегические позиции и характеристики	Качественная оценка
	S	N	W
1. Корпоративная стратегия		+
2. Система планирования	+
3. Организационная структура	+
4. Финансы как общее финансовое положение		+
5. Продукт как конкурентоспособность	+
6. Структура затрат	+
7. Система мотивации		+
8. Информационная технология			+
9. Способность к реализации на рынке новых продуктов		+
10. Способность к лидерству	+
11. Текучесть кадров	+
12. Уровень маркетинга			+
13. Уровень менеджмента	+
14. Репутация на рынке		+
15. Отношение с органами власти	+
16. Квалификация персонала	+
17. Инновации и исследования			+
18. Ассортимент услуг	+
19. Корпоративная культура			+
20. Ценовая политика	+
21. Качество услуг	+
22. Скорость оказания услуг			+
23. Ориентация на потребителя	+
24. Объемы продаж			+

---

По сравнению с конкурентами по большей части показателей мы находимся в более выигрышном положении на перспективу, мы лидируем по минимизации издержек, имеем возможность и способность обслуживать другие рынки, под которые конкурентам прогнуться сложнее, высокий уровень клиентоориентированности и высокий процент выигрышных дел относительно наших конкурентов.

Из-за небольших своих масштабов испытываем проблемы с корпоративной культурой, объемами продаж, скоростью оказания услуг, по внедрению технологий и больших затрат на маркетинг, а также с привлечением новых ресурсов, в основном человеческих.

Далее для анализа воспользуемся Матрицей «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по-другому называется также матрица McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании.

Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица позволяет ответить на следующие вопросы:

• какое из направлений бизнеса следует развивать компании
• в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе
• какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности
• какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии
• как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами
• в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью

Для начала необходимо внести обозначения:

Услуга 1 – комплекс услуг в сфере наследственного права

Услуга 2 – комплекс услуг в сфере семейного права

Услуга 3 – комплекс услуг в сфере корпоративного права

Услуга 4 – комплекс услуг в сфере исполнительного права

Определим критерии конкурентоспособности:

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10				Итоговая оценка
	100%	Услуга 1	Услуга 2	Услуга 3	Услуга 4	Услуга 1	Услуга 2	Услуга 3	Услуга 4
Услуга имеет уникальное преимущество	30%	3	6	10	1	0,9	1,8	3	0,3
Услуга удовлетворяет потребности целевой аудитории	20%	4	7	10	1	0,8	1,4	2	0,3
Сила бренда	5%	3	8	10	1	0,15	0,4	0,5	0,05
Обладание достаточными ресурсами на новом рынке	20%	2	3	10	1	0,4	0,6	2	0,2
Адаптация к рыночным изменениям	20%	7	10	9	8	1,4	2	1,8	1,6
Реакция конкурентов на деятельность компании	5%	5	7	10	1	0,25	0,35	0,5	0,05
ВСЕГО:						3,9	6,55	9,8	2,5

---

Определим критерии привлекательности рынка:

Критерии привлекательности отрасли	Вес фактора	Оценка выраженности фактора от 1 до 10				Итоговая оценка
	100%	Услуга 1	Услуга 2	Услуга 3	Услуга 4	Услуга 1	Услуга 2	Услуга 3	Услуга 4
Высокий объем продаж	20%	4	10	8	1	0,8	2	1,6	0,2
Риски влияния внешних факторов минимальны	10%	3	10	7	8	0,3	1	0,7	0,8
Незначительное количество конкурентов	5%	7	4	1	10	0,35	0,2	0,05	0,5
Возможность расширения спектра услуг	15%	3	1	9	6	0,45	0,15	1,35	0,9
На рынке существуют неудовлетворенные и скрытые потребности	40%	5	8	10	7	2	3,2	2,8	2,8
Прогнозируется долгосрочный рост отрасли	10%	1	6	10	1	0,1	0,6	1	0,1
ВСЕГО:						4	7,15	7,5	5,3

Теперь составляем матрицу:

Привлекательность отрасли	Высокая (8-10 баллов)
	Средняя (4-7 баллов)		Услуга 1 Услуга 2	Услуга 3
	Низкая (0-3 балла)	Услуга 4
		Низкая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Высокая (8-10 баллов)
	Конкурентоспособность

---