Файл: SWOT-анализ на примере юридической компании.pdf

Исходя из матрицы можно сделать следующие выводы:

1. Услугу 1 и 2 стоит осторожно инвестировать, если в долгосрочной перспективе есть вероятность того, что прогнозы по ним будут положительными.
2. Услуга 3 является флагманской в данном случае, ее надо развивать, инвестировать в нее, удерживать и улучшать позиции.
3. От услуги 4 стоит отказать, она не привлекательная.

BPG-матрица

Темп роста	Высокий (больше 10%)	ТРУДНЫЕ ДЕТИ	ЗВЕЗДЫ
		Услуги в области земельного права Услуги в области наследственного права	Услуги в области корпоративного права
	Низкий (меньше 10%)	СОБАКИ	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
		Услуги в области исполнительно производства	Услуги в области семейного права
		Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
		Относительная доля рынка

ВЫВОДЫ:
ТРУДНЫЕ ДЕТИ	ЗВЕЗДЫ
Низкая доля группы в портфеле. Необходимо увеличивать кол-во новинок и разработок. Существующие направления в данной ячейке развивать и улучшать конкурентные преимущества, увеличивать знания данных услуг для перехода в категорию «Звезды».	Компании не хватает звезд. Необходимо рассмотреть возможность развития существующих "трудных детей" в звезды, в случае невозможности развития - рассмотреть создание новых категорий услуг, способных занять это место
СОБАКИ	ДОЙНЫЕ КОРОВЫ
Данную группу услуг необходимо либо закрывать, либо попробовать сделать из услуг "Дойную корову" - тогда необходимы программы по репозиционированию или улучшению услуги. Так же данные услуги, при увеличении доли рынка, окажутся «Дойными коровами» за счет объема.	Данный спектр услуг обеспечивает основную долю продаж. Цель удержать положение на рынке.
Баланс портфеля: удовлетворительный. Необходимо осваивать новые перспективные направления и укреплять положение новинок - трудных детей на рынке. Прибыль от "дойных коров" сможет обеспечить поддержку "трудных детей". А доля "неликвидного ассортимента - собак" в портфеле не так велика. Приоритет в инвестициях: поддержка услуг в области корпоративного права, развитие отрасли земельного права, создание новых услуг. Минимальная поддержка услуг в области исполнительного производства.

---

Любая организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым возможность выживания. Задача стратегического планирования состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь определить существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. А также, он должен предложить действенные методы реагирования на внешнее влияние, такие как SWOT-анализ.

Целью SWOT-анализа является критическая оценка текущего положения предприятия, выраженное во внутренних преимуществах и слабостях, оценить его способность предотвращать угрозы и использовать возможности, которые возникают в его окружении.

Составим матрицу SWOT-анализа, перенося все, имеющие значения, факторы, сохраняя рейтинг:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ		СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1	Ориентация на потребителя	1	Уровень маркетинга
2	Качество услуг	2	Скорость оказания услуг
3	Продукт как конкурентоспособность	3	Объемы продаж
4	Система планирования	4	Корпоративная культура
5	Квалификация персонала	5	Инновации и исследования
6	Уровень менеджмента	6	Информационная технология
7	Отношение с органами власти
8	Ассортимент услуг
9	Текучесть кадров
10	Структура затрат
11	Ценовая политика
ВОЗМОЖНОСТИ		УГРОЗЫ
1	Принятие закона о том, что представителями во всех судах могут быть только юристы со статусом «Адвоката»	1	Политические силы расставлены таким образом, что мешают друг другу работать
2	Увеличивается уровень развития предпринимательства и бизнес-среды	2	Увеличение инфляции
3	Увеличение требований к уровню сервиса	3	Изменение налогового законодательства в сторону увеличения налогов
4	Повышение бюрократизации	4	Замедление темпов роста населения
5	Развитие Интернета и мобильных устройств

---

На основании данной матрицы можно сделать следующие выводы:

- в компании необходимо дальше укреплять такие качества как клиентоориентированность

- держать на высоте и продолжать увеличивать качество оказываемых услуг

- продолжать заниматься и находить новые конкурентоспособные продукты

- удерживать на высоте высокопрофессиональный уровень персонала

- еще до принятия закона сделать так, чтоб весь персонал имел статус «адвоката»

- больше находить клиентов из бизнес-среды

- при повышении бюрократизации необходимо эффективно использовать своё налаженное хорошее отношение с государственными органами

- увеличить затраты на маркетинг

- увеличить скорость оказания услуг, путём увеличения персонала и мотивации существующего персонала

-увеличить объемы продаж, наняв дополнительно сотрудников в отдел продаж и укрепив дополнить штат юристов

- развивать корпоративную культуру

- внедрять современные технологии, помогающие создавать ценность услуг и ускоряя их производство

- изучив расстановку политических сил и имев хорошее с ними отношение можно нейтрализовать угрозу и обойти бюрократические проволочки

- увеличение инфляции и увеличение налогов можно обойти ценовой политикой, уменьшив цены

- замедление темпов роста населения можно обойти, увеличив долю уже имеющегося рынка или увеличив количество транзакций с одним клиентом или увеличив средний чек.

Теперь проведём комплексную оценку возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон:

	Описание	Возможности					Угрозы
		Статус «Адвоката»	Увеличивается уровень развития предпринимательства	Увеличение требований к уровню сервиса	Повышение бюрократизации	Развитие Интернета и мобильных устройств	Политические силы мешают друг другу работать	Замедление темпов роста населения
Сильные стороны	Ориентация на потребителя		Ориентация возрастает	Ориентация возрастает	Происходит обратный процесс	Ориентация возрастает	Происходит обратный процесс
	Качество услуг	Качество услуг растет, т.к. опытные юристы	Качество услуг растет	Качество услуг растет		Качество услуг растет
	Продукт как конкурентоспособность		На продукт обращают больше внимания	На продукт обращают больше внимания
	Система планирования	Развита больше, чем у простых юристов		Планирование занимает одно из основных направлений
	Квалификация персонала	Квалификация на высшем уровне	Квалификация растет	Квалификация растет
	Уровень менеджмента		Уровень растет	Уровень растет
	Отношение с органами власти	ОГВ становятся более лояльны			Больше контактируем		Портятся отношения с ОГВ
	Ассортимент услуг			Ассортимент увеличивается	Ассортимент увеличивается
	Текучесть кадров	Текучесть уменьшается
	Структура затрат	Затраты возрастают	Затраты уменьшаются	Затраты возрастают			Затраты возрастают
	Ценовая политика	Цены растут	Цены растут	Цены растут	Цены растут		Цены растут	Цены растут
Слабые стороны	Уровень маркетинга	Работает самомаркетинг	Увеличивается уровень маркетинга	Увеличивается уровень маркетинга		Увеличивается уровень маркетинга		В глобальном плане в маркетинг вкладывать приходится больше
	Скорость оказания услуг	Скорость оказания услуг возрастает	Оттачиваются бизнес-процессы	Оттачиваются бизнес-процессы	Скорость оказания услуг замедляется	Скорость оказания услуг возрастает	Скорость оказания услуг замедляется
	Объемы продаж	Продажи с одной стороны увеличиваются из-за лояльности, с другой уменьшаются из-за цены	Продажи растут	Продажи растут	Из-за сложности и непонятности больше людей обращается за помощью	Новый канал привлечения клиентов	Объемы продаж падают, так как не ясно, как решать проблему	В глобальном плане продажи падают
	Корпоративная культура	Растет корпоративная культура	Растет корпоративная культура	Растет корпоративная культура
	Инновации и исследования		Применяются больше инноваций	Применяются больше инноваций				Больше необходимо вкладывать в исследования
	Информационная технология		Применяются больше технологий	Применяются больше технологий		Интернет уже как технология делает большой прорыв		Привлекать необходимо новые технологии

---

На основании данной таблицы следует, что такие возможности, как обязательное закрепление статуса «адвоката» за всеми юристами и увеличение уровня требований к сервису, в связке с сильными сторонам, приведут к наиболее заметным положительным изменениям в компании, даже слабые стороны сыграют оптимистичные ноты. Угрозы желательно избегать, так как они ни к чему хорошему не приведут.

Заключение

Исходя из проведенных анализов внешней и внутренней среды, подытоженных в SWOT-анализе, я прихожу к мнению, что для юридической компании «СД Групп» самым оптимальным выбором корпоративной стратегии развития организации будет стратегия оптимальных издержек.

Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара. Это путь компании от стратегии дифференциации к более низким ценам. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю услугу высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене. Достичь оптимальных издержек можно за счет придания услугам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т.д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Целевую аудиторию составляют чувствительные к цене покупатели, каких много на нашем рынке. Конкурентное преимущество заключается в высоком качестве услуги при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек обеспечивает успех при наличии определенных рыночных условий. На рынках, где покупатели привыкли к высокой дифференциации продукции, но при этом чувствительны к цене, стратегия оптимальных издержек эффективнее, чем стратегия лидерства по издержкам или стратегия дифференциации в чистом виде. Объясняется это тем, что компания с оптимальными издержками может позиционировать себя в среднем ценовом сегменте в качестве одновременно производителя услуг среднего качества по цене от низкой до средней и производителя товара высокого качества по средней цене. Обычно клиенты предпочитают услуги среднего класса дешевым стандартным аналогам, которые предлагают лидеры по издержкам, и дорогим аналогам с высокой дифференциацией. Но если компания не располагает ресурсами и возможностями для производства услуг качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов, то стратегия оптимальных издержек ей не подходит.

---

У стратегии оптимальны издержек есть свои недостатки:

1. Существует риск оказаться зажатыми между компаниями, стремящимися к лидерству по издержкам, и компаниями, проводящими политику дифференциации продукта. Лидеры отрасли по издержкам могут вытеснить компанию из сегмента покупателей, чувствительных к цене.
2. Производители высококачественных услуг с высокой дифференциацией попытаются вытеснить компанию из сегмента клиентов, ценящих качество и индивидуальность. Таким образом, чтобы стратегия оптимальных издержек была успешной, компания должна предложить услугу, в достаточной степени превосходящий по своим потребительским свойствам услуги конкурентов, чтобы оправдать несколько более высокую цену по сравнению с ценами компаний - лидеров по издержкам.
3. В то же время компания должна добиться значительно более низкого уровня издержек по сравнению с производителями высокодифференцированных услуг при сохранении их потребительных свойств.

Несмотря на потенциальные недостатки стратегии, при грамотном менеджменте и маркетинге, можно, использовав её, показывать отличные результаты и эффективно развиваться в сложившейся ситуации на рынке.

Список использованной литературы

Законодательные нормативно-правовые акты:

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993 г.) (с учётом поправок, внесённых законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 №6-ФКЗ, от 30.12.2008 №7-ФКЗ, от 05.02.2014 №2-ФКЗ, от 21.07.2014 №11-ФКЗ)

2. Комментарии к Конституции Российской Федерации

Литература:

Учебник Синергии

1. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. – М.: 1997.

2. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. – М.: 1997.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Гардарики, 2000.-296 с.

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Электронная версия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

5. Костюк, Основы менеджмента, Киев 2003 г.

6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов – М.: Юнити-дата, 2001

7. Окрепилов В.В. Менеджмент качества: Учеб. для студентов вузов. – СПб.: Наука, 2003. – 992 с.

8. Петухов Д.В. Стратегический менеджмент. Курс лекций.

9. Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000

---