Файл: Создание системы маркетинга на предприятии..pdf

Такую структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, которые осуществляют деятельность с узким товарным ассортиментом на небольшом количестве национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, устойчивостью и относительно незначительной величиной емкости.

Данные компании производят продукт, не требующий внесения значимых изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воздействия научно-технического прогресса. Но такой тип структуры имеет недостатки:

· замедлено обновление ассортимента выпускаемых продуктов, соответствующих запросам потребителей из-за отсутствия специальных подразделений по продукту и затруднен непосредственный контроль процессов разработки нового товара, его создания и внедрения;

· отсутствие специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка приводит к замедлению реакции на требования потребителей и изменения рыночных условий;

· затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и пр.

Маркетинговые службы по продукту:

Организация маркетинговых служб по продукту получила большое распространение в практике зарубежных компаний и считается основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг.

Подобную структуру имеют маркетинговые службы компаний, выпускающих много ассортиментную продукцию с разной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше адаптироваться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару либо однородной группе товаров.

Товары таких компаний характеризуются различной технологией производства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, поэтому необходима гибкость и быстрота реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.

Недостатки товарно-отраслевой структуры:

· недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, в особенности при значительной доле экспортной и иностранной деятельности;

· ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, и даже дублирование и ненужное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам;

· неэффективность работы из-за утяжеления управленческого аппарата за счет многочисленных товарных отделов;

· чрезмерный акцент на технологическую ориентацию маркетинговой деятельности, сложность поиска новых сфер внедрения товара и выхода на новые рынки сбыта;

· отсутствие высокого эффекта управления при поставках сложной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного назначения целевой поставки;

· ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, и даже дублирование и ненужное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинговым службам;

· усложнение стратегического управления и реализации единой маркетинговой программы.

Маркетинговые службы по региону:

Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам.

Эта структура позволяет достигать успеха в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную связь процессов разработки новых товаров и требований конечных потребителей определенных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия.

Региональная структура, предоставляющая преимущества для предприятий, осуществляющих широкую производственную и сбытовую деятельность за рубежом, предполагает при этом особые требования к характеру производимых товаров:

· товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегментов в регионе либо быть взаимодополняемыми или взаимозаменяемыми;

· товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнктуры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.

Речь идет о товарах, пользующихся стабильным спросом у значительной группы населения и продающихся через широкую сеть посредников, деятельность которых распространена на весь регион.

Региональная структура построения маркетинговых служб также имеет свои недостатки:

· децентрализация и дублирование функций маркетингового управления;

· затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по регионам рынка;

· недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновациям товаров, а также для компаний с широкой, многоассортиментной номенклатурой.

Маркетинговые службы по группам потребителей:

В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая является своего рода маркетинговыми управленческими отделениями по рыночным сегментам. Она дает возможность направлять всю деятельность компании на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.

Эта структура направлена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований каждой определенной группы потребителей, поэтому она в наибольшей степени соответствует принципам концепции маркетинга. Структура по группам потребителей позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему перечню функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Такая организационная структура обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном результате стабилизацию прибыли.

Матричная структура:

На практике среди маркетинговых служб встречается, хотя и достаточно редко, матричная структура. Матричной структуре присуща высокая степень специализации отдельных служб, что создает предпосылки к конфликтным ситуациям в точках пересечения их компетенции в процессе управления; поэтому требуется четкое распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы. Матричная структура не отличается высокой степенью эффективности.

Такая структура подходит предприятиям, работающим по многообразному профилю рынков, отличающихся высокой степенью централизации и контролем оперативной деятельности в общей системе управления. На практике же для таких предприятий более эффективно и целесообразно разбиение управляющего аппарата на автономные подразделения и построение управленческих служб по типу холдинговых компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы управления.

• 1. 2.3 Основные требования при построении маркетинговых служб

1. Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы. Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации. В частности, реорганизация подразумевает формирование гибких целевых рабочих групп, в которых подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии компании.

Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по отделам чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших звеньях управленческого аппарата, чем препятствует реализации творческого подхода, удлиняет процедуру процесса управления.

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить как прямую, так и обратную связь между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой. Также важна простота структуры, малое количество уровней управления, координационных и центральных служб, тогда система управления мобильна, и шансы на успех наиболее велики.

2. Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг. В структуру организации, в той или иной форме, должен быть включен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.

3. Соответствие организационной структуры числу и объёму рынков сбыта. Организационная структура фирмы должна соответствовать характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и пр.), быть направленной на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей.

Должны формироваться службы по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

1. Соответствие масштабов маркетинговой службы степени её эффективности и объёму продаж фирмы. Для компаний при работе на рынке важно учитывать объем продаж. Если этот показатель незначителен, то создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

2.4.  Роль других отделов в деятельности службы маркетинга

1. Координация деятельности маркетингового и коммерческого отделов.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которых заказы не могут быть выполнены в связи с неожиданной и непредвиденной нехваткой важных сырьевых материалов и компонентов. Это может произойти в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или задержки информации между маркетинговым и коммерческим отделом об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

2. Координация деятельности маркетингового и финансового отделов.

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть хорошо осведомлены об используемых методах калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. Эффективность работы отдела маркетинга, в конечном счете, оценивается по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела постоянно контролировали показатели издержек и прибылей.

3. Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой.

Специалисты маркетингового отдела должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Существуют законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д., которые должны быть во внимании.

Кроме того, деятельность должна соответствовать законам и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей, а также юридические нормам по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

2.5.  Контроль в службе маркетинга

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью фирмы занимает в маркетинге заметное место. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой руководство компании отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и предлагает новые, отвечающие условиям выживания предприятия инструменты воздействия на контролируемые факторы и способы адаптации к неуправляемым факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля - это объем продаж, размер прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и фактических результатов производственной деятельности. В долгосрочном плане предприятию важно знать, достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.