Файл: Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов . На примере реально существующей организации в гостиничном или ресторанном бизнесе.pdf

Коллективный договор, заключаемый в гостинице, предусматривает гибкий комплекс мер, позволяющих регулировать трудовые отношения между работниками и работодателем, в том числе посредством регулирования системы оплаты труда.

Как и в большинстве рабочих организаций, в гостинице имеется профессиональный комитет. Председателем профкома является заведующая гостиницей.

В обязанности председателя профкома входит:

• согласование графика отпусков;
• распределение материальной помощи, поощрений и вознаграждений;
• заключение и расторжение трудовых договоров, в том числе контракты с наемными работниками профсоюзного комитета;
• персонально отвечает за правильность внесения записей в трудовые книжки штатных работников.

Сейчас стоит сказать несколько слов о мотивировании персонала гостиницы. В рассматриваемой мною гостинице преобладает материальное мотивирование: все возможные премии, поощрения и так далее. Клиенты сами некоторым образом мотивируют работников, чем лучше обслуживание и лучше отношение к клиенту, тем больше вероятность того, что персонал получит чаевые.

Немалое влияние на работу персонала оказывает руководитель. В данном случае заведующая очень хороший человек, так о ней отзываются работники. Если возникают какие-либо трудности, она всегда оказывает помощь. Также она старается оказывать помощь в адаптации молодых специалистов. В свою очередь молодые работники помогают старшим в освоении информационных технологий.

Рассматривая управление персоналом гостиницы, можно сказать, что здесь применяется японский стиль управления, так как управление в гостинице наиболее соответствует признакам этого стиля:

1. Ключевой принцип организации: гармония
2. Отношение к работе: направлено на выполнение обязанностей.
3. Должностная конкуренция: неярко выражена, проявляется только в определенных условиях.
4. Гарантия сохранения должности: высокая.
5. Отношение с подчиненными: «семейные», длительные, «отеческие» заботы до пенсии.
6. Метод найма на работу: после окончания учебного заведения.
7. Оплата труда: гарантированная зарплата в зависимости от стажа.

В целом о трудовом коллективе гостиницы «Мадигин» можно сказать, что это небольшой, дружный, трудолюбивый и сплоченный коллектив, со своими устоявшимися, за долгое время, традициями.

---

3. Рекомендации по улучшению работы производственного коллектива гостиницы «Мадигин»

Основные критерии отбора кандидатов в кадровой службе обозначены в Положении о кадровом резерве. Но они представляют собой общие характеристики и не учитывают специфику практической деятельности сотрудников. Отсутствие четких критериев отбора кандидатов, а так же определенных методик для их выявления существенно снижают эффективность программы «Кадровый клуб». Поэтому в рамках данной работы были разработка критерии отбора кандидатов для каждой категории должностей кадровой службы.

Для разработки критериев отбора кандидатов в гостинице «Мадигин» использовалась следующая методика.

1. Составлен перечень должностей, замещение которых планируется за счет кадровой службы.
2. Проведен анализ профессиональных и личностных качеств сотрудников, занимающих данные должности.
3. Выявлены профессиональные и личностные качества, позволяющие сотрудникам качественно справляться с должностными обязанностями.
4. Определены профессиональные и личностные качества, снижающие результативность деятельности сотрудников на данной позиции.
5. Составлен перечень требований к кандидатам на основании эффективных и неэффективных качеств.
6. Определены обязательные, желаемые и необязательные требования к кандидатам в кадровой службе.

Результат разработки требований к резервистам представлен в таблице 2

Таблица 2.

Требования к кандидатам в «Кадровый клуб» «Мадигин» по категориями должностей

Категория резервистов	Обязательные требования	Желаемые требования	Необязательные требования
1. Обсуживающий персонал	1. Желание работать в сфере сервиса и обслуживания. 2. Вежливость, доброжелательность 3. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков. 4. Лояльность к компании.	1. Наличие профильного образования. 2. Наличие опыта работы в аналогичной сфере и должности	1. Возраст. 2. Пол 3. Образование 4. Уровень интеллекта 5. Способность к решению аналитических задач 6. Лидерские качества.
2. Специалисты	1. Желание работать в данной должности. 2. Наличие или получение профильного образования. 2. Способность к обучению, освоению новых знаний и навыков.	1. Наличие опыта работы в аналогичной сфере или должности. 2. Коммуникативные способности. 3. Уровень интеллекта. 4. Способность к решению аналитических задач	1. Возраст 2. Пол 3. Лидерские качества.
3. Руководители	1. Опыт работы в компании. 2. Лидерские качества. 3. Способность к обучению, освоению знаний и навыков.	1. Коммуникативные способности 2. Уровень интеллекта 3. Способность к решению аналитических задач 4. Образование	1. Возраст 2. Пол 3. Опыт работы в аналогичной должности.

---

Проведенный анализ профессиональных и личностных качеств, показал, что результаты и качество работы в большей степени зависят от отношения сотрудников к своим должностным обязанностям. Те, кто проявляет интерес к работе и желание сделать ее качественно, достигают более высоких результатов, чем те, чья заинтересованность ниже.

Еще одна очень важная особенность резервистов заключается в способности осваивать новые знания, вырабатывать на навыки и умения. Это позволит сотруднику активно участвовать в программах стажировки и самостоятельно формировать свой новый профессиональный портрет.

Для сотрудников «Мадигин», занятых в сфере обслуживания клиентов, на первое место выходят требования клиентоориентированности, доброжелательность, вежливость, а так же лояльность к компании. Сотрудник сервисной службы является непосредственным представителем компании и в процессе исполнения своих должностных обязанностей формирует у клиента отношение к компании в целом.

Для специалистов приоритетным требованием является наличие или получение профильного образования. Компания способствует, чтобы сотрудники обладали базовыми специальными знаниями и постоянно поддерживали их актуальность.

На позицию руководителей рассматриваются только внутренние кандидаты, те, кто имеют опыт работы в компании вне зависимости от должности. Это требование связано с необходимостью знать специфику работы компании, ее организационную структуру, особенности внутренних коммуникаций и корпоративной культуры. Так же управленческий резерв является мощным мотивационным инструментом для всего персонала.

В качестве желаемых требований обозначены: опыт работы, профильное образование, коммуникативные и лидерские способности.

Анализ результатов деятельности «Кадрового клуба» показал, что менее всего на эффективность работы резервистов оказывают влияние пол и возраст, а в большей степени качество подготовки зависит от индивидуального желания и активности участников программы.

Для того, чтобы определить соответствие кандидатов обозначенным требованиями, рекомендуется использовать такие методы, как:

- анализ результатов работы, сбор рекомендаций от руководителя, коллег;

- оценка отношения к должностным обязанностям (наличие или отсутствие заинтересованности, ответственность, исполнительность, активность, инициативность и т.д.);

- психологические тестирования на выявление способностей к обучению и переобучению (методика интеллектуальной лабильности), черт личности (личностный опросник Л. Кеттела), лидерских качеств (тест-опросник Калининского).

---

Комплексная оценка соответствия кандидатов в кадровой службе требованиями к должности позволит выявить именно тех сотрудников, кто будет эффективен в новой должности.

По отношению к внешним кандидатам в кадровой службе компании основным требованием является желание работать и развиваться в фитнес- индустрии. Так же внешние кандидаты в кадровой службе должны обладать такими личностными качествами, как коммуникабельность, доброжелательность, стрессоустойчивость, активность и ответственность. Соответствие данным требованиями можно проверить в ходе собеседования и в первые дни обучения и стажировки в компании.

Для того, чтобы поддержать позитивный интерес и желание профессионально совершенствовать у всех сотрудников, кандидатам, не соответствующим требованиям, необходимо составить индивидуальный план развития. В процессе осуществления индивидуального плана сотрудник улучшить показатели своей работы и подготовиться к обучению в кадровом резерве. План составляют менеджер по персоналу совместно с руководителем сотрудника. Ответственность за исполнения плана развития полностью возложена на сотрудника, а контроль – на руководителя

Освоение программы профессионального развития резервистов не гарантирует качественной и эффективной самостоятельной работы, поэтому необходимо внедрить программы адаптации и наставничества.

Цель адаптации – минимизировать психологическое напряжение при вводе в новую должность и помочь найти решение профессиональных задач, возникающих в процессе самостоятельной трудовой деятельности.

Программа адаптации рассчитана на срок от 1 до 3 месяцев в зависимости от категории сотрудника и уровня профессионализма резервиста.

Программа адаптации резервистов «Мадигин» включает следующие мероприятия:

1. совместная работа наставника и резервиста в процессе освоения практической части программы профессионального развития;
2. формирование и поддержка доверительных отношений между наставником и резервистом;
3. обучение наставника правилам подачи обратной связи резервисту;
4. помощь наставника в разрешении сложных ситуаций, возникающих в процессе самостоятельной работы резервиста.

Реализация программы адаптации резервистов имеет несколько положительных результатов.

Во-первых, поддержка и помощь со стороны наставника позволяют оперативно и качественно решать возникающие вопросы и укрепляют уверенность резервиста. Имея положительный опыт работы с наставником, резервист и в самостоятельной работе будет стараться использовать полученные навыки, а так же передавать их в дальнейшем другим новым сотрудникам.

---

Во-вторых, доверительные отношения между наставником и резервистом повышают эффективность деловой коммуникации и способствуют образованию команды в коллективе. Совместная работа укрепляет общий командный дух, позволяет достигать более высокие показатели деятельности организации.

В-третьих, в работе с резервистом наставник сам более качественно исполняет свои обязанности, так как он должен показать положительный пример и научить правильному исполнению работы. Решая проблемы резервиста, возникая в процессе профессионального развития и адаптации, наставник повышает свою компетентность.

Кроме того, эффективно организованная адаптация позволяет снизить затраты компании на привлечение новых сотрудников, и получить финансовые результаты от быстрого ввода резервистов в должность.

С программой адаптации неразрывно связана программа наставничества. Цель программы наставничества – сопроводить процесс практического обучения резервистом на рабочем месте.

Программа наставничества включает следующие мероприятия:

1) выбор наставников из наиболее опытных сотрудников компании;

2) обучение наставников правилам работы и программам профессионального развития резервистов;

3) прикрепление резервиста к наставнику;

4) совместная работа резервиста и наставника;

5) отзыв наставника о работе резервиста;

6) оценка резервистом качества передачи знаний, умений и навыков наставником.

Наставники – это сотрудники компании, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками для качественной работы и способностями к обучению других сотрудников. Наставником в первую очередь может быть тот, кто сам показывает высокие результаты труда. Система наставничества позволяет существенно повысить качество формирования кадровой службы, так как она активизирует внутренние ресурсы сотрудников и направляет их на организацию внутреннего обучения и профессионального развития. Кроме того, наставничество способствует формированию не только деловых, но и личных, эмоциональных отношений, которые положительно влияют на психологическую атмосферу в коллективе.

Реализация программы наставничества связана с рядом трудностей.

Во-первых, не все сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, умениями и навыками, могут быть наставниками и передавать свой опыт другим сотрудникам. Наставник должен обладать такими важными качествами, как терпение, понимание, готовность помочь, а так же иметь способности к обучению коллег. Поэтому встает проблема выявления наставников из числа опытных сотрудников.

---