Файл: Отчет о практике Производственная практика была пройдена в ооо ТрансКом.docx
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 79
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
2. Краткий отчет о практикеПроизводственная практика была пройдена в ООО «ТрансКом».Группа компаний «Транском» – международный логистический 3PL оператор, оказывающий полный комплекс услуг по грузоперевозкам и таможенному оформлению грузов.Компания ведет свою деятельность на рынке международных перевозок с 2003 года и на сегодняшний день представлена филиалами в Москве, Минске, Бресте, Бяла-Подляске с головным офисом в г. Вязьма Смоленской обл.Основное направление деятельности компании - международные автотранспортные грузоперевозки.География перевозок – перевозки из стран ЕС:Германия, Дания, Великобритания;Франция, Бельгия, Голландия, Люксембург, Испания;Австрия, Швейцария, Италия;Польша, Словакия, Чехия;Венгрия, Словения, Румыния, Болгария, Сербия, Турция.Перевозки осуществляются как по перевозке импорта, так и на экспорт из России.В рамках оказания услуг по доставке сборных грузов ГК «Транском» выполняет регулярные рейсы по доставке сборных грузов по следующим географическим направлениям:Европа - Смоленск - Москва – Нижний Новгород - Казань – Набережные Челны – ЧелябинскЕвропа - Смоленск – Санкт-ПетербургЕвропа - Смоленск - Ростов-на-ДонуТурция – Польша - РоссияСобственный подвижной состав – 350 единиц транспорта – позволяют формировать на рынке конкурентные цены и оперативно осуществлять доставку.Группа компаний «Транском» предлагает своим клиентам также грузоперевозки с использованием других видов транспорта: морского, авиационного. В зависимости от потребностей мы находим наиболее эффективное логистическое решение с разработанным оптимальным маршрутом и способом транспортировки. Так, доставку товаров из Китая мы осуществляем с привлечением морского транспорта как наиболее оптимального по стоимости транспортировки.Статус Таможенного представителя дает нам право на оказание услуг по таможенному оформлению грузов на всей территории Российской Федерации. Большой опыт, точная и полная законодательная база, глубокое знание таможенного законодательства позволяют компании представлять интересы своих клиентов в таможенных органах и грамотно формировать стоимость по уплате таможенных платежей.Качество услуг имеет приоритетное значение во всех сферах деятельности компании.Менеджмент качества нашей компании в области перевозки фармацевтической продукции, изделий и оборудования соответствует мировым стандартам, о чем свидетельствует сертификат соответствия правилам надлежащей дистрибьюторской практики (GDP), полученный от Bureau Veritas Certification.
Награды Министерства Транспорта РФ, членство в Ассоциации Международных грузоперевозчиков, победы в национальном конкурсе «Перевозчик года» (2014, 2015, 2018), соответствие менеджмента качества международным стандартам (ISO 9001:2015; GDP) – доказательства профессионализма и конкурентоспособности компании «Транском» на рынке грузоперевозок.Структура компании ООО «ТрансКом» представляет стандартный вариант линейно-функциональной организационной структуры транспортной компании, в которую входят:- отдел складской логистики,- отдел транспортной логистики,- финансово-экономический отдел,- бухгалтерию,- коммерческий отдел,- юридический отдел,- отдел компьютерной техники и связи,- административно-хозяйственный отдел,- собственный гараж с парком грузовых автомобилей.Рис. 1 Организационная структура ООО «ТрансКом»В структуре предприятия существует множество отделов. Возглавляет предприятие генеральный директор.На генерального директора возложены следующие функции:- Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью.- Обеспечение соблюдения законности в деятельности.- Составление стратегических и текущих планов.- Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений предприятия.Ему подчиняются:- Директор по экономике и финансам;- Коммерческий директор;- Директор по производству.Также у генерального директора есть заместитель по общим вопросам, которому подчиняются хозяйственный отдел, служба безопасности, транспортный цех.На предприятии существует служба маркетинга и сбыта, производственный отдел. Директор по экономике и финансам, которому подчиняется экономический, финансовый отдел, бухгалтерия.На предприятии имеется заместитель генерального директора по кадрам, который руководит службой управления персоналом. Менеджер по персоналу отвечает за формирование политики по персоналу и доведение ее до сведения всех сотрудников компании.Заместитель генерального директора и менеджер по персоналу отвечают за соответствие проводимой политики общим целям и задачам компании.Обязанности менеджера по персоналу содержатся в инструкции. Целью инструкции является информационная поддержка руководителя службы персонала в стремлении определить и задокументировать основные принципы компании по управлению персоналом, являющиеся координационной основой для всех дальнейших действий, связанных с управлением. Заместитель директора по кадрам в свою очередь формирует политику компании по персоналу.
Заместитель генерального директора и менеджер по персоналу обязаны осуществлять контроль над корректировкой политики по персоналу в случае изменения стратегической цели деятельности предприятия. Менеджер по персоналу отвечает за соблюдение основных принципов политики компании по персоналу.Исходя из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки.Преимущества линейно-функциональной структуры:· Четкая система взаимных связей функций и подразделений;· Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;· Ясно выраженная ответственность;· Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;· Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.Недостатки структуры:· Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;· Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;· Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;· Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;· Тенденция формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;· Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинств.Данная организация рассматривается как сложная социально-экономическая макросистема, в которой выделяются составные части - макроподсистемы (рис. 2).
Рис. 2 «Дерево целей» ООО «ТрансКом» Каждая из макроподсистем имеет определенные функции, т.е. особый вид управленческой деятельности. В данной организации некоторые макроподсистемы объединены, например, трудовыми ресурсами занимается макроподсистема управления экономикой.На первом этапе формирования стратегических целей определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа организации в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. На втором этапе определяют достижимые цели. Без установленных целей стратеги организация не сможет выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.Миссия предприятия: Мы - партнёр для активных людей и компаний. Мы создаём уверенность в успехе и каждый день делаем их жизнь лучше.Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.Цели организации - конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:
Конкуренция в отрасли - важнейшая составляющая оценка отрасли в целом. Для проведения структурного анализа отрасли заполним таблицу, которая позволяет исследовать потребителей, поставщиков и конкурентов, также можно проследить влияние внешней среды в конкретной отрасли. Характеристика отрасли приведена в таблице 1.Таблица 1Экономические характеристики отрасли
Награды Министерства Транспорта РФ, членство в Ассоциации Международных грузоперевозчиков, победы в национальном конкурсе «Перевозчик года» (2014, 2015, 2018), соответствие менеджмента качества международным стандартам (ISO 9001:2015; GDP) – доказательства профессионализма и конкурентоспособности компании «Транском» на рынке грузоперевозок.Структура компании ООО «ТрансКом» представляет стандартный вариант линейно-функциональной организационной структуры транспортной компании, в которую входят:- отдел складской логистики,- отдел транспортной логистики,- финансово-экономический отдел,- бухгалтерию,- коммерческий отдел,- юридический отдел,- отдел компьютерной техники и связи,- административно-хозяйственный отдел,- собственный гараж с парком грузовых автомобилей.Рис. 1 Организационная структура ООО «ТрансКом»В структуре предприятия существует множество отделов. Возглавляет предприятие генеральный директор.На генерального директора возложены следующие функции:- Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью.- Обеспечение соблюдения законности в деятельности.- Составление стратегических и текущих планов.- Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений предприятия.Ему подчиняются:- Директор по экономике и финансам;- Коммерческий директор;- Директор по производству.Также у генерального директора есть заместитель по общим вопросам, которому подчиняются хозяйственный отдел, служба безопасности, транспортный цех.На предприятии существует служба маркетинга и сбыта, производственный отдел. Директор по экономике и финансам, которому подчиняется экономический, финансовый отдел, бухгалтерия.На предприятии имеется заместитель генерального директора по кадрам, который руководит службой управления персоналом. Менеджер по персоналу отвечает за формирование политики по персоналу и доведение ее до сведения всех сотрудников компании.Заместитель генерального директора и менеджер по персоналу отвечают за соответствие проводимой политики общим целям и задачам компании.Обязанности менеджера по персоналу содержатся в инструкции. Целью инструкции является информационная поддержка руководителя службы персонала в стремлении определить и задокументировать основные принципы компании по управлению персоналом, являющиеся координационной основой для всех дальнейших действий, связанных с управлением. Заместитель директора по кадрам в свою очередь формирует политику компании по персоналу.
Заместитель генерального директора и менеджер по персоналу обязаны осуществлять контроль над корректировкой политики по персоналу в случае изменения стратегической цели деятельности предприятия. Менеджер по персоналу отвечает за соблюдение основных принципов политики компании по персоналу.Исходя из данной организационной структуры можно выделить ее преимущества и недостатки.Преимущества линейно-функциональной структуры:· Четкая система взаимных связей функций и подразделений;· Четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;· Ясно выраженная ответственность;· Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;· Четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.Недостатки структуры:· Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;· Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;· Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;· Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;· Тенденция формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;· Большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.Недостатки этой структуры вытекают, в основном, из принципа единоличного принятия руководителем управленческих решений, так как для принятия качественных и эффективных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. В современных условиях недостатки этой структуры перевешивают ее достоинств.Данная организация рассматривается как сложная социально-экономическая макросистема, в которой выделяются составные части - макроподсистемы (рис. 2).
Рис. 2 «Дерево целей» ООО «ТрансКом» Каждая из макроподсистем имеет определенные функции, т.е. особый вид управленческой деятельности. В данной организации некоторые макроподсистемы объединены, например, трудовыми ресурсами занимается макроподсистема управления экономикой.На первом этапе формирования стратегических целей определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа организации в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. На втором этапе определяют достижимые цели. Без установленных целей стратеги организация не сможет выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.Миссия предприятия: Мы - партнёр для активных людей и компаний. Мы создаём уверенность в успехе и каждый день делаем их жизнь лучше.Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.Цели организации - конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик:
-
Конкретность (Specific); -
Измеримость (Measurable); -
Достижимость (Achievable); -
Реалистичность (Realistic); -
Ограниченность временными рамками (Time bound).
Конкуренция в отрасли - важнейшая составляющая оценка отрасли в целом. Для проведения структурного анализа отрасли заполним таблицу, которая позволяет исследовать потребителей, поставщиков и конкурентов, также можно проследить влияние внешней среды в конкретной отрасли. Характеристика отрасли приведена в таблице 1.Таблица 1Экономические характеристики отрасли
| Оценка привлекательности состояния | ||||||
| Показатель | Весьма непри-влека-тельно | Не непри-влека-тельно | Нейт-рально | Прив-лека-тельно | Весьма привлека-тельно | Результат |
| ПОТРЕБИТЕЛИ И РЫНОК | ||||||
| Размер рынка | | | * | | | Незначительный |
| Темп роста рынка и потенциал | | | | * | | большой |
| Цикличность спроса | | * | | | | низкая |
| Сезонность спроса | | * | | | | низкая |
| Чувствительность цен | | | | * | | низкая |
| Прибыльность продукта | | | | * | | высокая |
| ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ | ||||||
| Существование равных конкурентов | | * | | | | много |
| Интенсивность конкуренции | | * | | | | высокая |
| Степень специализации конкурентов | | | * | | | средняя |
| Затрудненность входа в отрасль | | | * | | | средняя |
| Изменчивость доли на рынке | | * | | | | низкая |
| Уровень интеграции | | * | | | | низкий |
| Наличие товаров-заменителей | | | | * | | мало |
| БАРЬЕРЫ ВХОЖДЕНИЯ В ОТРАСЛЬ | ||||||
| Эффект масштаба | | * | | | | низкий |
| Требуемые капиталовложения | | * | | | | много |
| Приверженность покупателей к поставщикам | | | | * | | высокая |
| Наличие каналов распределения | | | | * | | много |
| Доступ к каналам распределения | | * | | | | трудный |
| Доступ к сырью | | | | * | | легкий |
| Защита со стороны государства | | * | | | | слабая |
| Социокультурное сопротивление | | | | * | | слабое |
| ТЕХНОЛОГИИ | ||||||
| Уровень технических новшеств | | | | * | | высокий |
| Сложность производства и продукции/услуг | | | | * | | высокая |
| Патенты и интеллектуальная собственность | | | * | | | много |
| Наукоемкость продукта | | | * | | | высокая |