Файл: Ресурсный подход в управлении стратегическим развитием организации на основе пао мегафон.docx
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 66
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Рисунок 4 - Угрозы при осуществлении стратегии "трех И"
Во избежание угроз, представленных на рисунке 3.4., ПАО «Мегафон» сможет не только сохранить свои позиции на рынке, но и прочно укрепить лидерство, наиболее эффективно реализуя имеющийся рыночный потенциал в каждом регионе. Таким образом, на основе регионализации происходит повышение качества продаж, снижение оттока клиентов, а также увеличение степени их лояльности.
При планировании развития продукта необходимо сосредоточить внимание на следующие направления:
Рисунок 5 - Направления развития ПАО «Мегафон»
Кроме рыночных активных действий моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно уделять внимание повышению операционной эффективности предприятия, вследствие чего должны быть проведены следующие мероприятия:
-оптимизация (упрощение) организационной структуры предприятия;
-сокращение коммерческих затрат;
-минимизация текущих накладных расходов.
Основные шаги, которые стоит предпринять ПАО «Мегафон» в процессе моделирования стратегии, представлены в таблице 1:
Таблица 1. Процесс моделирования стратегии ПАО «Мегафон»
| Стратегический аспект моделирования | Характеристика |
| Интеграция | -разработка и (или) совершенствование интегрированных продуктов для регионов; -дальнейшая интеграция предприятия; -организационная, функциональная и техническая интеграция фиксированного бизнеса |
| Интернет | -увеличение привлекательности услуг фиксированного широкополосного доступа (ШПД) в Интернет; -консолидация небольших компаний; -развертывание сетей 3G и 4G в регионах с трудностями подключения ШПД; -разработка нового, более привлекательного в своем классе портфеля услуг и его дальнейшее стимулирование; -повышение уровня введения смартфонов на рынок и параллельный вывод из него устройств со старыми технологиями |
| Инновации | - развитие собственной розничной сети с собственным уникальным ассортиментом товаров и услуг; -развитие сайта предприятия |
Таким образом, на основании данных, представленных в таблице 1., можно сделать вывод о том, что моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно быть направлено на улучшение негативных факторов и параллельное совершенствование конкурентных преимуществ предприятия. В данном контексте под отрицательными факторами подразумеваются следующие:
-качество связи;
-ощутимость стоимости;
-разнообразие тарифных планов;
-привлекательность рекламы.
К положительным факторам можно отнести:
-удобство пользования услугами;
-широту ассортимента;
- программа лояльности;
-работу службы поддержки.
Следует отметить, что на сегодняшний день наблюдается тенденция снижения использования мобильной связи и отток абонентов в сеть интернет, следовательно, ПАО «Мегафон» необходимо уделить особенное внимание комплексному развитию данной услуги. В связи с этим предложены следующие варианты моделирования стратегии предприятия:
Рисунок 6 - Варианты моделирования стратегии ПАО «Мегафон»
На территориях Дальнего Востока и полуострова Крым необходимо строительство базовых станций в целях привлечения большого количества абонентов и, соответственно, увеличения продаж.
Необходимо активное распространение на территории Российской Федерации технологий 4G и LTE, значительно увеличивающих скорость Интернета. На сегодняшний день ПАО «Мегафон» - безоговорочный лидер по числу станций на базе LTE (123 тыс.). Таким образом, предприятие увеличит число абонентов, работая над улучшением качества связи с применением новых технологий при строительстве базовых станций, а также создаст общую площадку, исключающую роуминг для абонентов.
Внедрение на российский рынок новых услуг может быть начато с разработки приложения для активных пользователей социальных сетей. Например, с создания точки входа в социальные сети, благодаря которой пользователь будет просматривать в одной ленте сообщения от друзей из всех социальных сетей, в которых он зарегистрирован, а также новости разнообразных новостных порталов. При этом крайне положительную роль может играть партнерство с социальными сетями (например, создание тарифного плана ПАО «Мегафон», на котором будет возможен бесплатный доступ в определенную социальную сеть).
Для снижения негативного эффекта от внедрения и развития альтернативных телекоммуникационных технологий на основе IP-протокола (Viber, WhatsApp, Skype) ПАО «Мегафон» необходимо проанализировать возможности взаимовыгодного сотрудничества при создании новых тарифных планов или услуг, которые будут связаны с данными приложениями.
Снижение оттока корпоративных клиентов и привлечение новых абонентов за счет внедрения «бандлов» представляет собой предоставление абонентам комплектов, состоящих из товаров или услуг, которые предлагаются как единое целое.
Бандлирование оборудования в корпоративном сегменте представляет собой метод формирования выгодного одновременно для оператора связи и клиента комплексного решения. Таким образом, бандлы являются тарифными планами в комплексе с программным обеспечением и абонентским оборудованием, а также дополнительными услугами.
Сегодня бандлы зачастую объединяют воедино стационарную телефонию, мобильную связь, широкополосный доступ в Интернет, а также дополнительные услуги и программные продукты.
Подводя итог, стоит отметить, что изучение конкурентоспособности очень актуально в современных реалиях отрасли мобильной связи России. И те сотовые операторы, которые будут эффективно управлять своей конкурентоспособностью, будут иметь успех как на локальном, так и на региональном рынке.
Моделирование стратегии ПАО «Мегафон» должно опираться на оценку эффективности информационных технологий (далее - ИТ). При этом важно уделять особенное внимание не тому, сколько организация инвестирует в технологии, а тому, как она управляет своими затратами и насколько эффективно данное управление. Таким образом, наибольшего успеха можно достичь при относительно небольших затратах на ИТ в процентном соотношении, однако, при высокой избирательности и детальном анализе с грамотными выводами в данном вопросе.
ИТ-стратегия представляет собой согласованный с стратегией бизнеса концептуальный план развития информационных технологий, реализация которого способствует обеспечению и поддержанию необходимого уровня функционирования и развития предприятия.
Рассмотрим преимущества эффективной оценки ИТ:
Рисунок 7 - Преимущества эффективной оценки ИТ
Таким образом, преимущества эффективной оценки ИТ, представленные на рисунке 7, обладают высокой ценностью для ПАО «Мегафон», так как позволяют достичь следующих результатов:
Рисунок 8 - Результаты эффективной оценки
Заключение
На основании изложенного можно сформулировать требования к стратегическому менеджменту, вытекающие из ресурсного подхода: в процедурах стратегического планирования и анализа необходимо устанавливать следующее:
1) стратегически важные ресурсы должны быть актуальны для компании в долгосрочном периоде;
2) право собственности на них должно быть закреплено за компанией;
3) ценность должна быть измерена на основе объективной информации, желательно с помощью внешнего эксперта.
Очевидная эффективность рассмотренных подходов к развертыванию стратегии не может свидетельствовать в пользу какого-либо из методов. Практика говорит о том, что любой из рассмотренных подходов может дать максимальную выгоду только компаниям, которые уже применили эти методы и довели их до высокого уровня совершенства. Новое применение методов подразумевает создание собственного варианта развертывания стратегии, учитывающего негативный опыт и использующего наиболее эффективные базовые подходы, а не копирование удачных поверхностных решений.
Гармонизация эксплуатации существующих ресурсов с развитием ресурсов и способностей для получения конкурентных преимуществ в будущем - непростая задача. В той мере, в какой способности усваиваются и совершенствуются посредством повторения, способности развиваются автоматически через выполнение определенной стратегии.
Таким образом, основная задача — обеспечить, чтобы стратегия постоянно выходила за пределы способностей фирмы в любой момент времени. Это обеспечивает не только совершенствование способностей, требуемых текущей стратегией, но и развитие способностей, необходимых для решения задач будущего.
Список использованной литературы
1. Дружникова Е.П. Формирование и оценка потенциала конкурентоспособности на основе резервов экономического развития предприятия / Е.П. Дружникова, А.И. Никитин, Г.И. Ткаченко. – Белгород, 2021. – 189 с.
2. Васильева Л. С. Анализ финансовой отчетности: учебник / Л.С. Васильева. — М.: КноРус, 2019. — 273 с.
3. Герасимова В. Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / В.Д. Герасимова, Л. Р. Туктарова, О. А. Черняева. — М.: КноРус, 2018. — 505 с.
4. Давыденко И. Г. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / И. Г. Давыденко. — М: КноРус, 2019. — 374 с.
5. Камышанов П. И. Финансовый и управленческий учет и анализ: учебник / П. И. Камышанов, А. П. Камышанов. — М.: ИНФРА-М, 2016. — 592 с.
6. Киселева Н. П. Методология статистического анализа конъюнктуры финансового рынка: монография / Н. П. Киселева, О. Г. Третьякова. — М.: КноРус, 2019. — 185 с.
7. Косова Л. Н. Методы стратегического анализа хозяйственной деятельности организации: учебное пособие / Л. Н. Косова. — М.:
Российский государственный университет правосудия, 2018. — 78 с.
8. Слепова В. А. Финансы: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. / под ред. проф. Бурлачков В. К. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 336 с.
9. Клейнер Г.Б. Ресурсная теория системной организации экономики // Российский журнал менеджмента. – 2021. – Т. 9, №. 3. – С. 3-28
10. Каталевский Д.Ю. Эволюция концепций стратегического менеджмента: от Гарвардской школы внешней среды до ресурсного подхода к управлению // Государственное управление. Электронный вестник. – 2018. – Выпуск №16 Сентябрь. – С. 1-18
11. Бадриева Л.Д. Современные тенденции и закономерности эффективного использования ресурсного потенциала // Российское предпринимательство. – 2021. - № 12.
12. Максимов Д.А., Халиков М.А. Об одном подходе к анализу и оценке ресурсного потенциала предприятия // Пенза, Академия Естествознания, 2019. – 296 с.