Файл: Анализ деятельности спортивной организации на примере Государственного бюджетного учреждения города Москвы Футбольного Клуба «ФШМ».pdf

- целевое назначение; 

- уровень иерархии. 

Типология организаций физкультурно-спортивной направленности по различным основаниям дает возможность: 

1. Получить точное представление об организационно-правовом статусе каждой конкретной организации; 
2. Четко определить цели, задачи и функции спортивной организации, ее место в отраслевой системе управления; 
3. Понять ее внутриорганизационные отношения, обязанности и права ее сотрудников, возможности их участия в управлении организацией; 
4. Квалифицированно построить работу по созданию новой организации, развитию, реорганизации или ликвидации спортивной организации.

1.3 Особенности управления спортивными организациями

Так как в настоящем исследовании рассматривается деятельность футбольного клуба, необходимо рассмотреть особенности управления спортивными организациями на примере менеджмента в современных футбольных клубах.

Клубный футбольный менеджмент – это совокупность принципов, методов управления футбольным клубом, направленных на достижение поставленных целей организации на основе использования ее внутреннего потенциала. Данный тип менеджмента тесно связан с оптимальным использованием футбольным клубом своих ресурсов (инфраструктуры, игроков, персонала), методами деятельности и финансовыми возможностями. Также для клубного футбольного менеджмента большое значение имеет работа с внешней средой (болельщиками, спонсорами, средствами массовой информации и т.д.). Поэтому задача клубного футбольного менеджмента связана с разработкой механизма взаимосвязи между внешней средой (рынком) и внутренней средой (активами).

1.3.1. Оптимизация доходов футбольного клуба

Применительно к бизнесу экономическая эффективность определяется соотношением полученного результата и расходов или ресурсов, затраченных на его достижение. Как и любой бизнес, футбольный оценивается через его финансовые результаты, то есть разницу между всеми полученными от деятельности доходами и осуществленными в процессе функционирования расходами.

Оптимизация связана с увеличением выручки футбольного клуба, которая поступает из трех основных источников: выручка в день проведения матчей (доходы от продажи билетов, включая абонементы; продуктов питания; атрибутики); продажа прав телетрансляций матчей команды; средства, получаемые от иной коммерческой деятельности (например, поступления от спонсоров). Также футбольный клуб может зарабатывать на продаже игроков. Дополнительный источник дохода может обеспечить и собственный стадион (при наличии), где помимо домашних матчей могут проводиться культурно-зрелищные мероприятия (выставки, концерты). Кроме того, на территории современного стадиона сегодня обязательно строятся объекты коммерческой недвижимости (офисы, торговые центры, гостиницы). Актуально также расширение розничной торговли (ритейла) посредством открытия фирменных магазинов на территории стадиона или в непосредственной близости от него. 

1.3.2 Совершенствование инфраструктуры футбольного клуба

Известно, что основой коммерческого благополучия и эффективной деятельности любой спортивной организации является собственный современный стадион. Это обуславливается тем, что при наличии собственного стадиона отсутствует необходимость внесения арендной платы спортивным клубом сторонним организациям за право пользования их активами. Наличие собственного стадиона – это и возможность ежедневного и разностороннего использования инфраструктуры клуба (например, проведение любительских и корпоративных футбольных турниров, организация культурно-зрелищных мероприятий и т.д.)

1.3.3. Работа с болельщиками и их объединениями.

Болельщики являются основными потребителями спортивно-зрелищных услуг. Предоставление этих услуг –основной источник доходов футбольных клубов, поэтому работа с болельщиками – одно из главных направлений развития организации. В этой связи актуален опыт работы футбольного клуба (ФК) «Локомотив». Так, в целях активизации и координации работы с болельщиками ФК «Локомотив» разработана система клубных карт, позволяющая посещать южную трибуну (фан-зону) на дерби и выездные матчи клуба; участвовать в различных акциях, розыгрышах призов и приглашений на клубные мероприятия; получать билеты на матч сборной России из специальной квоты; пользоваться скидками и акциями в клубных магазинах. Для болельщиков предусмотрено также участие в программе лояльности РЖД Бонус; получение специальных предложений от партнёров «Локо». На стадионе «Локомотив» имеются сектора для разных социальных групп (VIP-ложи; школьный, студенческий и семейный секторы). Для привлечения потребителей физкультурно-спортивных услуг ФК «Локомотив» проводит на территории своего стадиона различные культурно-зрелищные мероприятия, экскурсии по стадиону и созданному музею спортивного клуба и т.д.

Поскольку в высокой посещаемости матчей и привлечении болельщиков на стадион заинтересован не только футбольный клуб, но и сам стадион, т.к. это он получает дополнительную прибыль от продажи билетов, то необходимо разрабатывать и применять стратегию по привлечению зрителей на стадион. Для этого необходимо исследовать рынок; определить, каковы основные стимулы к посещению стадиона различными категориями зрителей, как можно побудить их перейти от посещения отдельных матчей к покупке сезонных билетов. В рассматриваемом ключе актуальна также разработка для болельщиков программы лояльности и членства; применение системы скидок на товары и услуги общественного питания; предоставление возможности активным зрителям занимать места более высокого класса с доплатой баллами, начисленными за лояльность. 

Следует также обратить внимание на ряд способов привлечения болельщиков на стадион: посредством организации детских чемпионатов по футболу, анкетирования и агитации детей и их родителей (т.е. привлечения детской и подростковой аудитории), посредством взаимодействия с корпоративными клиентами.

1.3.4. Разработка маркетинговой стратегии футбольного клуба

В условиях стремительного развития бизнес-среды и конкуренции одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность деятельности организации, является эффективная маркетинговая политика, направленная в конечном итоге на полное удовлетворение клиентских потребностей. В широком смысле слова выделяют следующие цели спортивного маркетинга: достижение максимально высокого уровня потребления услуг населением, достижение максимально высокой потребительской удовлетворенности, предоставление населению максимально широкого выбора услуг. 

Маркетинговая стратегия строится на принципах маркетинга и управления маркетинговой деятельностью (принцип суверенитета потребителя, принцип концентрации усилий на разработке и оказании реально необходимых целевым потребителям услуг, принцип социальной ориентации, принцип научной обоснованности адекватности, принцип экономической обоснованности, принцип нацеленности на перспективу и т.д.). 

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций: выбор целевых рынков; сегментация рынка; выбор методов выхода на них; выбор методов и средств маркетинга; определение времени выхода на рынок. 

Каждому футбольному клубу необходимо иметь свою стратегию, создание которой проходит несколько этапов. На первом этапе проводится исследование рынка (выявление реальных и потенциальных потребителей услуг клуба); выявление проблем и рекомендаций по их устранению. Исследование рынка предполагает изучение конкурентной среды (наличие клубов-конкурентов); оценку возможностей клубов-конкурентов (инфраструктурной составляющей, количества болельщиков, качества и цен предлагаемых услуг). На основе полученной информации проводится сопоставление возможностей клуба и клуба-конкурента по различным характеристикам, анализ конкурентных преимуществ клуба. На втором этапе определяются маркетинговые цели клуба. Третий этап предполагает оценку ресурсов и возможностей клуба, которые предусмотрены на реализацию данных целей. Формирование проекта стратегии проводится на четвертом этапе. Дополнительно устанавливается перечень проблем, с которыми придется столкнуться при реализации стратегии, и определяются базовые варианты их разрешения. На пятом этапе принимается окончательный вариант стратегии и план действий по ее реализации. 

1.3.5. Активное применение Интернет-технологий

Тенденция информатизации общества связана с увеличением доли населения в возрасте 15-72 лет, использовавшего персональный компьютер, а также доли населения, имевшего доступ к сети Интернет, и направлена на повышение уровня удовлетворенности потребности населения в информационных услугах и продуктах. Поскольку в настоящее время происходит стремительный рост пользователей Интернета и существует множество самых различных социальных сетей и сервисов (коммуникационных, новостных, блоговых и т.д.), то руководству футбольного клуба необходимо более эффективно выстраивать свою коммуникационную деятельность и взаимодействие с пользователями посредством применения информационно-коммуникационных технологий. 

В заключение необходимо отметить, что для развития профессионального футбола необходимо решение рада задач, обозначенных в Стратегии развития «Футбол 2020»: повышение уровня безопасности и комфорта на стадионах; улучшение финансового положения профессиональных футбольных клубов; совершенствование системы лицензирования и аттестации футбольных клубов и аккредитации стадионов; совершенствование нормативных документов; синхронизация календаря проведения соревнований, реализация принципов финансового FairPlay, разработка комплекса мер по поддержке молодых футболистов, тренеров и других специалистов в области футбола, повышение эффективности работы академий и школ при профессиональных клубах, создание системы поощрения их работников; введение единых требований к системе подготовки футболистов и методическому обеспечению. 

Что касается футбольного клуба, то он должен сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы клубу высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положения в спорте. Актуальными направлениями развития клубного футбольного менеджмента, по данным исследования, являются: оптимизация доходов футбольного клуба, совершенствование спортивной инфраструктуры, активизация работы с болельщиками и их объединениями, разработка маркетинговой стратегии, эффективное выстраивание коммуникационной деятельности и взаимодействия с потребителями услуг посредством применения информационно-коммуникационных технологий.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФУТБОЛЬНОГО КЛУБА «ФУТБОЛЬНАЯ ШКОЛА МОЛОДЁЖИ»

2.1. Общая характеристика ФК «Футбольная Школа Молодёжи»

Страна: Россия

Город: Москва

Полное название: Государственное бюджетное учреждение города Москвы Футбольный клуб «ФШМ» Департамента физической культуры и спорта города Москвы

Дата основания: 1954

Стадион: Олимпийский Спорткомплекс «Лужники»

Официальный сайт: http://fshm-moscow.ru/

Основные цвета: белый, зелёный

Свое начало «ФШМ» берёт в 1954 году, когда Всесоюзный комитет по делам физической культуры и спорта и Всесоюзный центральный совет профессиональных союзов по инициативе Секции футбола СССР приняли решение организовать Футбольные школы молодёжи (ФШМ) сразу в нескольких городах: Москве, Ленинграде, Минске, Тбилиси и Киеве. Планировалось, что школы будут воспитывать молодых футболистов высокого уровня с целью поднять уровень советского футбола. В 1956 году ФШМ впервые приняла участие в первенстве Москвы, выставив пять команд двух возрастов. В первый год команды школы выступили посредственно, но в дальнейшем вошли в число лидеров столичного юношеского футбола. Так, команда юношей 1943 года рождения выигрывала чемпионат Москвы три года подряд, с 1957 по 1959 год, а команда 1944 года рождения была победителем столичного первенства в 1958 и 1959 годах. К 1960 году число занимающихся выросло до 110 человек. Что действительно интересно, так это то, что в 1960 году руководство советской Федерации футбола решило закрыть ФШМ. Руководство планировало создать аналогичные школы при командах мастеров. Но родители занимающихся в московской ФШМ написали письмо в газету «Советская Россия», в котором выступили против её закрытия. В результате федерация сохранила школу, хотя и сократила её финансирование. В 1970-х годах при ФШМ создан интернат для молодых футболистов из других регионов страны. В 1987 году Футбольная школа молодёжи была переименована в Экспериментальную школу высшего спортивного мастерства (ЭШВСМ). А уже в 1990 году на базе школы образован футбольный клуб «Звезда», в 1992 году получивший название ТРАСКО. 3 февраля 2009 года ФШМ «Торпедо» преобразовано в Специализированную детско-юношескую спортивную школу олимпийского резерва (СДЮСШОР) «Юность Москвы-ФШМ», структурное подразделение Государственного бюджетного образовательного учреждения дополнительного образования детей спортивной направленности (ГБОУ ДОДСН) Физкультурно-спортивного объединения (ФСО) «Юность Москвы» Москомспорта. В настоящее время ФШМ не входит в структуру «Юности Москвы». С 2011 года ФК «ФШМ» участвует в Первенстве России среди ЛФК (зона «Москва» МРО Центр), с 2015 года в дивизионе «Б» зоны «Москва» выступает команда «ФШМ-2». В 2019 году чемпионаты ЛФК были реорганизованы. Сегодня основная команда ФШМ участвует в Дивизионе А чемпионата Москвы, а молодёжная команда ФШМ-2, состоящая в основном из своих воспитанников, играет в Дивизионе Б. 27 февраля 2013 года в Единый государственный реестр юридических лиц внесена запись о государственной регистрации изменений, вносимых в учредительные документы юридического лица Государственное бюджетное учреждение города Москвы Футбольный клуб «ФШМ» Департамента физической культуры и спорта города Москвы (сокращенное наименование — ГБУ ФК «ФШМ» Москомспорта).