Файл: Оценка эффективности менеджмента.pdf

техническая;

административная;

маркетинговая;

финансовая;

потребительская;

ориентированная на клиента и др.[45]

Можно выделить четыре основных типа культуры организации - культура власти, роли, задачи и личности, которые тесно связаны с соответствующей структурой.

Культура власти. Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация. Данному типу культуры чаще соответствуют линейные структуры.

Культура роли. Олицетворением её является классическая форма организации. Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений (финансовое, сбыта и т.д.), определяющим влиянием правил и инструкций, задающим разделение работы, полномочия, способы связи и разрешение конфликтов (линейно-функциональные структуры). В культуре роли основной источник власти - сила положения.

Культура задачи. Эта культура ориентирована на конкретный проект, программу или работу. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.[46]

Культура личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются. Этот стиль характерен для работы инновационных подразделений, венчурных (рисковых) групп.

Выбор подходящей культуры и структуры организации зависит от следующих факторов: истории и формы собственности, размера организации, технологии работ, целей и задач, внешней среды и людей. Изменение любого фактора требует адаптации организации, если она стремится быть эффективной. Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

Выделяются три возможных способа адаптации организации:

посредством обсуждения;

посредством воспроизводства (предполагает децентрализацию или деление на подразделения, в которых культура и структура формируются в соответствии с различиями во внешней среде);

посредством дифференциации (основывается на том, что все виды деятельности организации могут быть сгруппированы в четыре категории, каждой из которых лучше всего соответствует определенная культура: устойчивое состояние, инновационная, кризисная, руководство).[19]

Учитывая все изложенное, можно сказать, что организационная культура это важный фактор в достижении эффективности организации.[36]

2. Экономическая оценка эффективности

2.1. Показатели экономической эффективности

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Снижение материалоемкости продукции – одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов на более дешевые.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Э_ф) определяется обычно показателем их фондоотдачи.

где: ОФ – стоимость основных производственных фондов;

ВП – стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Э_п) является срок окупаемости капитальных вложений.

,

где: К – объем капитальных вложений;

∆П – прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Э_т), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение.

,

где: ЧР – среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений – это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

,

где: П – расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия;

С – издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность характеризует качественную работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесооб­разно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамику экономической эффективности менеджмента ха­рактеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффек­тивности менеджмента, выраженный в процентах:

,

где: Э₁ и Э₂ – экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рас­считывать также при осуществлении коренных изменений систе­мы управления организацией, при сравнении различных вариан­тов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эф­фективности менеджмента и перечисленных характеристик сис­темы управления позволяет диагностировать систему управле­ния, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

В зарубежной научной литературе экономическое понятие "эффективность" тесно связано с альтернативным выбором использования ресурсов. При данном подходе эффективность рассматривается как отношение того, что предприятие реально производит, к тому, что оно могло бы производить при имеющихся ресурсах, знаниях и возможностях. В таком случае альтернативой выступает выбор разных видов деятельности, а в основу прибыли. Последняя олицетворяет доходные виды деятельности, от которых предприятию по разным причинам пришлось отказаться. При этом может быть две причины неэффективной деятельности предприятия. Первая — лишние расходы, в т. ч. большое количество отходов, вторая — неэффективная система их выбора, когда ресурсы неправильно распределены между разными видами деятельности.

2.2. Повышение эффективности управления

«Можно управлять только тем, что можно измерить». Эти слова приписывают и Питеру Друкеру, и китайской поговорке, и именно они стали главным принципом Сбалансированной Системы Показателей – ССП (BSC), позиционируемой как самая эффективная система управления. Но, в тоже время, управлять можно только тогда, когда известна и конечная цель, и видение конечного результата, показатели достижения результата, которые измеряется. Ведь именно отклонение измеренного значения показателя от заданного и обуславливает саму необходимость управления.

Поэтому полноценная система управления включает: разработку миссии, видения и конечного результата деятельности, и самого предприятия, стратегии их достижения, и, только на их основе, ключевых показателей эффективности деятельности (включая метрики и заданные значения), измерение и анализ результатов, коррекцию деятельности, показателей, оперативных планов, стратегии.

Управленческое воздействие, принимаемое для приведения объекта управления в нужное состояние, будет только тогда эффективно, когда объект управления не имеет возможности уклониться от исполнения или это ему невыгодно. Как говорят: «Строгость наших законов компенсируется необязательностью их исполнения». К сожалению, такое положение часто встречается и в практике управления российскими предприятиями. Управление должно быть жестким, но, непременно, выполнимым, только тогда оно будет эффективным.

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления.

Предлагается следующая классификация мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов:

технические,

организационные,

социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

2.3. Социальная оценка эффективности

Как же можно характеризовать социальную эффективность?

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.

Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

• повышение научно-технического уровня управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия.

Достижение любых целей требует определенной деятельности, которая характеризуется пространственно-временной определенностью, стихийностью или планомерностью, плановостью, самостоятельностью или подчиненностью. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная, реальная же эффективность управления зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов. Поскольку для достижения эффективности управления применяются различные методы и способы, необходимо также оценивать и их эффективность. Эффективность как степень достижения целей управления можно оценить с помощью выгодности получаемого результата и экономической деятельности по достижению поставленных целей.