Файл: Оценка эффективности менеджмента.pdf

3. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации

3.1 Целевой подход и системный подход к оценке организационной эффективности.

Обеспечение эффективности организации является основной задачей и сферой компетенции менеджеров. Зависимости от стратегических намерений высшего руководства ее оценивают различными методами и по различным критериям. Высокая эффективность организации достигается благодаря эффективной системе менеджмента, нацеленной на рациональное использование всех организационных ресурсов и их постоянное совершенствование. Одной из главнейших задач менеджмента как системы управления организацией является обеспечение эффективности ее деятельности.[53]

Эффективность (лат. effectivus - исполнение, действие) (эффективность организации) - способность организации существовать и достигать определенных целей с выгодным соотношением результатов.[7]

Развитие теории и практики менеджмента всегда был направлен на поиск способов повышения эффективности функционирования организаций. В частности, классическая школа менеджмента сосредоточено на формировании теории научного управления ресурсами, поскольку в начале XX в. эффективность измерялась способностью экономической организации производить продукцию с наименьшими затратами. Поэтому среди принципов эффективного управления доминировали рациональное распределение труда, иерархия, единовластие, централизм (Ф. Тейлор, М. Вебер, А. Файоль и др.). На смену школе научного управления пришла гуманистическая школа, видевших повышения эффективности в улучшении условий для реализации работниками фирмы своих способностей и возможностей (школа человеческих отношений, поведенческая школа, теория человеческих ресурсов). Видение эффективности социально-технической школы (Дж. Вудворд) состоит в прямой связи между эффективностью и типом технологии, применяемой фирмой. Исследования А. Чандлера, И. Ансоффа, Р. Майлса в области организационного развития указали на то, что эффективность организации во многом зависит от ее структуры.[54] Крах социалистической системы хозяйствования конце XX в. вывел на передний план такой фактор эффективности, как стимулирование, а в последние годы едва ли не важнейшим фактором повышения эффективности деятельности организации считают информационные технологии. Итак, проблема повышения эффективности деятельности организаций является актуальной и сложной.

На постсоциалистическом пространстве она осложняется и тем, что приемы и методы управления, к которым привыкли менеджеры старшего поколения, не соответствуют новым условиям хозяйствования и менеджмент отождествляется с умением "крутиться", а не действовать по определенным правилам, которые обеспечат успешную работу.

В экономической литературе выделяют три подхода к изучению организационной эффективности - целевой, системный и выборочный.[37]

Целевой подход предусматривает определение эффективности экономической организации ее способностью достигать заранее поставленных целей. Использует логику целей и средств английского экономиста Л. Робинса. Согласно этому подходу группы в организации действуют рационально для достижения целей. Рационализм заключается в выборе такого варианта использования ресурсов, который бы позволил достичь поставленных целей с наименьшими затратами. Этот подход следует использовать в том случае, если цели определены, и прогресс можно точно зафиксировать.

Каждая коммерческая структура начинает свою деятельность по установлению в качестве целей определенных экономических показателей; усилия менеджмента направлены на обеспечение достижения определенных экономических результатов. Соответственно масштабу целей различают общефирменной, внутрифирменную и групповую эффективность. Общефирменная эффективность отражает динамику общих целей организации (например, по объему продаж или доли рынка, прибыли, уровня рентабельности и т.д.); внутрифирменная - динамика целей ее структурных подразделений (центров прибыли или ответственности), а групповая - полноту достижения групповых целей (собственников капитала, менеджеров, рабочих).[38] Однако один и тот же результат, может быть, достигнут разными способами, с меньшими или большими усилиями, на что влияет много факторов.

В частности, если действующая система законов создает благоприятные условия для одного вида деятельности (или одной фирмы), то она достигнет желаемых результатов (например, уровня рентабельности или доли рынка) с меньшими усилиями, чем другие, находятся в худших условиях (хотя управление ими может осуществляться по всем правилам и рекомендациям теории и практики менеджмента). Это означает, что при выборе целей высший менеджмент должен учитывать условия деятельности. В некоторых случаях это приводит стремление руководителей устанавливать "реальные" цели, которых можно достичь в существующих условиях функционирования фирм. Следствием этого является потеря фирмой возможности развиваться с опережением, не приспосабливаясь к обстоятельствам, а воздействуя на них.[28]

Целевой подход является целесообразным с точки зрения удовлетворения интересов каждой из заинтересованных групп. Однако если рассматривать организацию как целостную систему, главной целью которой является обеспечение своей жизнедеятельности (существования), то его следует использовать. Часто интересы отдельных участников организации противоречат интересам других, что отрицательно сказывается на формулировке стратегических целей (например, в корпорациях). С другой стороны, мотивация достижения целей преобладает рационализм в выборе средств для этого, что приводит к чрезмерному расходованию ресурсов организации.[31]

Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:

·качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;

·силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

·адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

·объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.

Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний фактор - тактичность.

Системный подход

Согласно системному подходу критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). [33]

Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.[35]

Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих).

Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, то напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации - сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние - правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.

Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).[6]

Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень".

Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности - для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости - для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы - для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.[18]

Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.[57]

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности:

·Внутренняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

·Внешняя эффективность - эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

·Общая эффективность - совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой - обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.[39]