Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

Эффективно работая и обеспечивая предприятия многих отраслей промышленности широкой гаммой световых приборов, завод осваивает производство новых изделий. В ближайшей перспективе развития предприятия – совершенствование и модернизация производимой продукции, расширение ассортимента взрывозащищенных светильников, в т.ч. с применением новых энергосберегающих источников света – компактных люминесцентных ламп и светодиодов.

Завод придерживается принципа полного удовлетворения потребностей заказчика.

В настоящее время предприятие имеет пять основных цехов, четыре вспомогательных цеха, производственные и вспомогательные участки, развитый складской комплекс площадью 5000 кв. м.

На предприятии имеются следующие виды производств и технологических процессов:

- штамповочное производство на базе многопозиционных пресс-автоматов, кривошипных прессов, пресса двойного действия;

- механообрабатывающее производство с применением токарных станков с ЧПУ, токарных автоматов, агрегатных и многошпиндельных станков, холодновысадочных и резьбонакаточных автоматов;

- гальваническое и окрасочное производство располагают стационарными ваннами для цинкования, никелирования порошковым напылением,вакуумной металлизацией, термодиффузионным цинкованием;

- переработка пластмасс на базе гидравлических прессов и термопластавтоматов;

- сборочное производство основано на базе специализированных сборочных участков, оснащенных нестандартным оборудованием;

- инструментальное производство и участок спецтехоборудования оснащены координатно-расточными станками, оптико-профилешлифовальными, электроэррозионными и др.

В настоящее время применяется традиционный подход к учету затрат, основанный на показателях объема. Такой подход имеет очень серьезные недостатки. Рассчитанная с их помощью стоимость бизнес-процессов и себестоимость продукции и услуг являются неточными и стратегически бесполезными в условиях производства комплексного ассортимента.

Также на предприятии преобладает котловой метод учета, когда затраты «собираются» на уровне всего предприятия или некоторых структурных подразделений не по факту их потребления. Такой подход не дает возможности точно оценить затраты каждой структурной единицы и конечных объектов затрат (продукции, услуг, клиентов, поставщиков), а также их вклад в формировании общего финансового результата. Следовательно, нельзя исключить из планов производства и продаж нерентабельные виды продукции и принять правильные управленческие решения относительно ассортимента выпускаемой продукции и ценообразования. Это было насущной проблемой ОАО «НАШСВЕТ», препятствующей принятию правильных управленческих решений.

---

Система организации производства сформирована в годы плановой экономики и больших изменений к началу внедрения проекта не претерпела. Главными ее недостатками являются: «котловой» метод учета всех затрат и отсутствие системы учета затрат по местам их возникновения.

В январе 2018 г. на заводе стартовал проект по разработке и внедрению процессной системы управления предприятием. Проект включает четыре этапа:

1) классификация и моделирование бизнес-процесов (БП);

2) оценка эффективности БП;

3) разработка рациональных моделей БП;

4) разработка и внедрение сбалансированной системы показателей.

Главная цель проекта – внедрить на заводе реально работающую систему управления бизнес-процессами.

Для реализации этой цели перед проектной командой были поставлены следующие задачи:

получить устойчивые конкурентные преимущества в виде эффективной системы управления, обеспечивающей достижение стратегических целей;

обеспечить рост авторитета ведущего предприятия отрасли;

повысить стоимость и инвестиционную привлекательность предприятия;

создать информационную прозрачность бизнес-деятельности и регламентировать деятельность персонала;

проанализировать, оценить, оптимизировать БП и организационную структуру;

перевести СМК на новую технологическую платформу и подготовиться к получению сертификата соответствия СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000;

сформулировать требования к информационной системе автоматизации БП.

В рамках данного проекта должны были решиться задачи повышения экономической эффективности производства и продажи продукции, снижения себестоимости, определения «узких мест», рациональной загрузки персонала, увеличения прибыльности за счет развития новых механизмов.

Специфика которую необходимо было учесть при разработке модельных соглашений и моделировании БП, заключалась в следующем:

- наличие большого числа уникальных типов изделий и их модификаций (более 70 типов);

- значительный разброс комплектующих изделий деталей, которые полностью производятся или дорабатываются цехами (40-100 деталей на каждое изделие);

- большое число операций в производственном цикле на определенных станках в цехах (30-40 операций);

- большое число единиц основного производственного оборудования (100-150 единиц в каждом цехе).

Далее будет рассмотрена процедура внедрения процессного подхода к управлению и организации производства на предприятии.

---

2.2. Анализ функционирования процессного подхода в современных условиях.

Проектирование и внедрение процессной системы управления ведется на основе обобщенного алгоритма.

Первый этап проекта включал следующие основные работы:

выделение, классификация и описание

проведение комплексного обследования и разработка IDEF0-моделей БП;

формирование проектной команды и организация проектного офиса;

поставка лицензий на программный продукт для моделирования БП – “IDEF0.EM Tool”;

обучение сотрудников завода технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0.

Результаты работ по классификации оформляются в виде документа, который называется Классификатор бизнес-процессов предприятия. В Классификатор ОАО «НАШСВЕТ» было включено 22 БП: один БП верхнего уровня, два основных БП, один неосновной БП, 17 обеспечивающих БП, один БП управления. Следует отметить, что именно деятельность по выделению БП способствует формированию процессного мышления у сотрудников.

Далее были проведены комплексное обследование и обучение проектной команды завода технологии моделирования БП в соответствии с требованиями стандарта IDEF0. Данный стандарт является инструментом, который хорошо «прижился» в зарубежных компаниях и рекомендован еще Госстандартом России отечественным предприятиям для описания БП.

В основе построения процессной системы управления лежит понятие комплексной модели, которая разрабатывается на этапе 2 обобщенного алгоритма после проведения комплексного обследования.

Комплексная модель предприятия является корпоративной базой знаний о технологиях ведения бизнес-деятельности и, как правило, состоит из следующих элементов:

- модели верхнего уровня;

- моделей БП;

- организационной структуры.

Перед тем, как приступить к созданию комплексной модели, необходимо ответить на следующие вопросы:

- какие БП существуют на нашем предприятии;

- как правильно выделить БП;

- сколько их, кто их владельцы;

- оптимален ли их состав;

- как БП взаимосвязаны;

- как распределяются ресурсы?

Также необходимо разработать модельные соглашения, построить деревья функций и информационные матрицы. Построение деревьев функций – это традиционный этап моделирования, а информационные матрицы разрабатываются исходя из специфических особенностей объекта моделирования.

---

Самая большая трудность, с которой столкнулись аналитики при моделировании БП, - это сложный основной БП «Осуществлять производство светотехнической продукции». Наличие большого числа объектов и связей между ними потребовало дополнительных усилий по структуризации и обобщению информации, а также обеспечению наглядности и адекватности модели.

На рисунке 2 приведена комплексная модель БП предприятия.

Рисунок 2. Комплексная модель бизнес процесса предприятия

Условные обозначения: ABC (Activity Based Costing) – система управленческого учета, основанная на действиях; ABB (Activity Based Budgeting) – система адаптивного бюджетирования; KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели деятельности; BSC (Balanced ScoreCard) – сбалансированная система показателей; TPS (Total Performance Scorecard) – универсальная система показателей.

По оценке западных и российских консалтинговых компаний стоимость проектов по реализации инициатив, представленных на рис. 2, на основе комплексной модели снижает стоимость работ в среднем на 30%.

Создание информационной прозрачности для персонала позволит каждому сотруднику увидеть картину в целом, а также свое место, роль, ответственность и личный вклад в БП. Такое положение дел ускоряет внутренние и внешние коммуникации, процессы обучения и самообучения, снижает риски принятия несвоевременных и ошибочных решений.

Модель позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры наглядно могут выявить, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

Наличие описаний БП ускоряет создание АВС-системы управленческого учета на основе действий, АВВ-системы адаптивного бюджетирования и создает условия для перехода на АВМ-менеджмент. Комплексная модель является источником информации для процессов совершенствования на основе методологий «Шесть сигм», «Бережливое производство», «кайдзен» и др.

Еще одной возможностью использования системы БП заключается в том, что она может стать основой для обеспечения непрерывности бизнеса и управления компанией.

В рамках второго этапа проекта ведется разработка системы управленческого учета, оценка эффективности бизнес-процессов и подготовка рекомендаций по их совершенствованию.

Ключевые цели этого этапа:

- разработать систему управленческого учета и расчета себестоимости продукции и оптимизации бизнес-процессов завода на основе методов Activity Based Costing (ABC)/ Activity Based Management (ABM);

---

- провести оценку бизнес-процессов и себестоимости изделий, определить «узкие места» и разработать рекомендации по совершенствованию.

Для достижения поставленных целей была применена оригинальная методика, которая основывается на совместном применении концепций цепочки ценностей, цепочки создания добавленной стоимости и метода АВС для анализа эффективности бизнес-процессов, а также выработки рекомендаций по их совершенствованию (рис.3).

Рисунок 3. Взаимосвязь концепций и методов

Модель бизнеса – это ответы на следующие вопросы:

- как компания работает с клиентами;

- что она предлагает на рынок;

- как распределяет ресурсы;

- какие задачи решает сама, а в каких случаях обращается к помощи сторонних организаций (использует аутсорсинг);

- что лучше – закупать комплектующие компании на стороне или производить в своих цехах;

- как предприятие создает ценность для потребителя и как получает прибыль?

Любая модель бизнеса имеет свой жизненный цикл. Она проходит определенные стадии развития от роста до старения. Поэтому очень важно понимать, на какой стадии развития находится бизнес-модель, чтобы предотвратить потерю ценности и выйти на новый виток роста стоимости. Для глубокого понимания и анализа бизнес-модели необходимо использовать комплексную модель предприятия.

На первом этапе проекта в уже была разработана комплексная модель предприятия. Данная модель была использована для создания АВС-системы управленческого учета на основе действий, а также для формирования и анализ цепочки ценностей, или цепочки создания добавленной стоимости.

Таким образом, предложенная методика позволяет руководству понять, глее сегодня формируется ценность, куда она может сместиться в будущем, как изменяются приоритеты потребителей. Описания БП позволяют проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники бесполезных затрат. Топ-менеджеры могут наглядно показать, где создается добавленная стоимость, а где возникают потери.

В обобщенном виде цепочка ценностей для светотехнической отрасли представлена на рис. 4.

Рисунок 4. Пример отраслевой цепочки ценностей

Многие звенья общеотраслевой цепочки ценностей требует слишком разных условий для достижения успеха. Предприятию целесообразнее сосредоточить свои ресурсы в каком-то одном звене цепи, где можно добиться существенных преимуществ и обеспечить наибольшую финансовую отдачу, используя свои ключевые компетенции. Если компания производит продукцию с высокой добавленной стоимостью, то она получает возможность оказывать давление на партнеров и диктовать свои ценовые установки.

---