Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 185
Скачиваний: 10
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Таким образом, команда – тот сегмент, который способен реализовать каждого сотрудника лучшим образом. Формирование команд – это самое желательное и логичное, что может произойти с рабочим коллективом, поэтому работа с командой для любого руководителя должна быть одним из обязательных навыков. Часто бывает, что команда благодаря своей синергии способна заменить собой одного очень креативного и высококлассного специалиста.
Глава 3. Формирование команды
3.1 Этапы формирования команды
Одна из наиболее распространенных моделей, отражающей этапы формирования команды, включает 5 стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами:
1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в масштаб проекта. Они начинают устанавливать базовые правила, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть, каковы ожидания относительно качества проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность). Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.
2. Смятение. Как видно из названия, эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям, которые проект и группа налагают на их индивидуальность. Возникает противоречие по поводу того, кто будет руководить группой и как будут приниматься решения. Когда это противоречие разрешается, лидерство руководителя проекта становится признанным, и группа переходит на следующую стадию.
3. Нормализация. На третьей стадии развиваются тесные взаимоотношения, и группа демонстрирует сплоченность. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают. Эта стадия завершена, когда структура группы укреплена, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны вместе работать.
4. Выполнение. На данном этапе все согласны, что структура фирмы полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.
5. Роспуск. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы. На этой стадии команда готовится к роспуску. Успешная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на «упаковывание» проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом [7, c. 205].
В этой модели есть несколько важных моментов для руководителей команд. Первый состоит в том, что руководитель должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до продуктивной четвертой стадии (стадии работы). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается. Руководители считают полезным ознакомить свои команды с моделью. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на продвижение к более продуктивным фазам. Последний (третий) момент состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности на стадии работы. Как станет ясно дальше, руководители проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом.
3.2 Виды команд
Команды можно классифицировать в соответствии с целью, которая поставлена перед ними. Четыре наиболее распространенных типа команд – это команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункциональные команды и виртуальные команды.
В начале 1980-х годов команды только становились популярными, а их форма в большинстве случаев была одинаковой. Как правило, в состав команды входили 5-12 работников-повременщиков из одного и того же отдела, которые еженедельно собирались вместе на несколько часов, чтобы обсудить способы повышения качества выпускаемой продукции, производительности труда и улучшения рабочей среды. Сейчас мы называем такие команды командами по решению проблем [3, c. 56].
Члены команд по решению проблем делятся друг с другом своими идеями или выдвигают предложения по оптимизации рабочих процессов и методов, но лишь в очень редких случаях имеют право реализовать на практике предлагаемые ими усовершенствования.
Сегодня многие организации используют команды по решению проблем, в частности, когда нужно найти способ повысить качество выпускаемой продукции, ускорить поставку готовой продукции, а также сократить процент брака, число несчастных случаев на производстве, а также расходы в целом.
В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды. Самоуправляемая команда (self-managed work teams) – это группа (обычно от 10 до 15 человек), которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности [10, c. 123].
Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.
Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.
Самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления. Тем не менее, при глобальном внедрении самоуправляемых рабочих команд необходимо проявлять особую осторожность [10, c. 126].
Настоящая популярность пришла к межфункциональным командам лишь в конце 1980-х годов. Например, все крупные автомобилестроительные компании, в том числе Toyota, Honda, Nissan, ВМW, Сепега1 Моtors, Ford и DaimlerChrysler, в настоящее время широко используют этот тип команд для координации сложных проектов.
Межфункциональные команды - это эффективный инструмент, который позволяет сотрудникам разных подразделений (или даже разных организаций) обмениваться информацией, выдвигать оригинальные идеи, решать проблемы и координировать выполнение сложных проектов.
Виртуальные команды (virtual teams) - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме [9, c. 135].
Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании. Формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность [9, c. 137].
Таким образом, мы выделили четыре вида команд, роль руководителя в которых различна: команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункциональные команды и виртуальные команды. Боле того, популярность того или иного типа команды варьировалась со временем. В наши дни наиболее популярной является виртуальная команда.
Заключение
На основе проанализированной литературы, мы пришли к выводу, что задача руководителя – уметь привлечь тех специалистов, которые профессионально занимаются тем или иным направлением и могут дать обоснованный и своевременный совет. Иными словами, первая главная задача каждого руководителя – создать команду.
Руководитель проекта должен быть инициативен, остро чувствовать новое, но, кроме того, уметь координировать реализацию проекта и не выпускать из рук нити руководства им, формулировать новые гипотезы и концепции, интегрировать различные методики для создания знания и взаимодействовать с членами своей команды, вызывая у них доверие.
Руководителю следует стать лидером команды, чтобы мотивировать сотрудников на работу. Более того, на руководителя ложится функция по образованию команды, которая подразумевает отбор наиболее эффективных сотрудников.
Команда – тот сегмент, который способен реализовать каждого сотрудника лучшим образом. Формирование команд – это самое желательное и логичное, что может произойти с рабочим коллективом, поэтому работа с командой для любого руководителя должна быть одним из обязательных навыков. Часто бывает, что команда благодаря своей синергии способна заменить собой одного очень креативного и высококлассного специалиста.
В работе мы выделили четыре вида команд, роль руководителя в которых различна: команды по решению проблем, самоуправляемые команды, межфункциональные команды и виртуальные команды. Боле того, популярность того или иного типа команды варьировалась со временем. В наши дни наиболее популярной является виртуальная команда.
Список литературы
1. Аширов, Д. А. Организационное поведение [Текст] / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2006. – 360 с.
2. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент. Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала [Текст] / В. И. Бовыкин. 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. – 362 с.
3. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст] / В. Р. Веснин. – М.: ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004. – 360 с.
4. Галенко, В. П. Как эффективно управлять организацией? [Текст] / В. П. Галенко, О. А Страхова., С. И Файбушевич. – М.: Бератор, 2004. – 176 с.
5. Карташова, Л. В. Организационное поведение [Текст] / Л. В Карташова, Т. В. Никонова, Т. О Соломанидина. – М.: ИНФРА–М, 2006. – 220 с.
6. Латфулин, Г. Р. Организационное поведение [Текст] / Г. Р. Латфулин ; под ред. О. Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2006. – 432 с.
7. Пугачев, В. П. Руководство персоналом [Текст] / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 416 с.
8. Роббинз, Стивен П. Основы организационного поведения [Текст] / Стивен П. Роббинз. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 448 с.
9. Белковский, А. Н. Типы ролей в команде по Белбину [Текст] / А. Н. Белковский // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 2. – С. 137-138.
10. Тидор, С. Н., Фомичев, Н. П. Системный стиль руководства – базис эффективного менеджмента [Текст] / С. Н. Тидор, Н. П. Фомичев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2005. – № 5. – С. 121-131.