Файл: Структура разработки проекта.ppt

СТРУКТУРА РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА

Рахманова Марина Сергеевна канд. экон. наук, доцент кафедры ЭУ
руководитель ЦНИПП
т. 2404364, ауд. 1630
E-mail: Marina.Rakhmanova@vvsu.ru

1. Понятие «проект»

характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:
направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Проект - это

замысел, идея, образ, воплощённые в форму описания, обоснования расчётов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации.
работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание уникального продукта (устройства, работы, услуги).
Программа — это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.

Системный подход в проектном управлении

Проект


Вход:
потребность


Выход:
удовлетворение потребности


Обеспечение:
ресурсы, знания и опыт, технология


Ограничения:
внешняя среда, время, финансовые возможности


Продолжительность (сроки);
Объемы;
Ход и темпы выполнения работ;
Стоимость;
Соотношение затрат и результатов;
Прибыль;
Качество;
Риски;
Конкурентоспособность;
Значимость проекта.


Показатели проекта

Классификация проектов

М О Н О П Р О Е К Т


М У Л Ь Т И П Р О Е К Т


М Е Г А П Р О Е К Т


СОЦИАЛЬНЫЕ


ЭКОНОМИЧЕСКИЕ


ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ


ТЕХНИЧЕСКИЕ


СМЕШАННЫЕ


УЧЕБНО-
ОБРАЗОВА-
ТЕЛЬНЫЕ


ИССЛЕДОВАНИЯ
И
РАЗВИТИЕ


ИННОВАЦИ-
ОННЫЕ


ИНВЕСТИЦИ-
ОННЫЕ


КОМБИНИРО-
ВАННЫЕ


К Р А Т К О С Р О Ч Н Ы Й
(1-2 ГОДА)


С Р Е Д Н Е С Р О Ч Н Ы Й
(3-5 ЛЕТ)


Д О Л Г О С Р О Ч Н Ы Й
(>5 ЛЕТ)

Системная модель УП

ОСНОВНЫЕ ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ


Инициация


Планирование


Исполнение


Завершение


Управление
и Контроль

ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ

Инициация (Initiating) – принятие решения о начале выполнения проекта

---

Планирование (Planning) – определение целей и критериев успеха проекта, разработка планов действий для их достижения
Исполнение (Executing) - координация и интеграция усилий исполнителей и имеющихся ресурсов для выполнения плана
Управление и контроль (Controlling) - мониторинг выполнения работ в проекте для обеспечения достижения целей проекта, определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение
Завершение (Closing) - формальное принятие результатов проекта и его завершение (закрытие)


Организации, выполняющие проекты, обычно разбивают их на несколько фаз. Вся совокупность фаз носит общее название жизненный цикл проекта.
Каждая фаза характеризуется достижением одного или нескольких результатов. Результат - это измеримый продукт работы.
Каждая фаза обычно разбивается на отдельные работы, чтобы обеспечить наилучшую управляемость.


Жизненный цикл проекта


Определение


Планирование


Выполнение


Завершение


Уровень усилий


1. Расписания
2. Бюджеты
3. Ресурсы
4. Риски
5. Персонал


1. Цели
2. Спецификации
3. Задачи
4. Ответственность
5. Команды


Инвестиции
Реализация проекта
Отчеты о состоянии
Изменения
Качество
Прогнозы


Передача документов
Освобождение ресурсов
Извлечение уроков
Итоговый отчет
Расформирование команды


Жизненный цикл проекта


Т


Потребности в ресурсах по фазам жизненного цикла


Логика управления проектами


Структура проекта
1 Введение
2 Описание бизнес-идеи
3 Описание этапов реализации проекта
4 Прогнозы и планы на ближайшие годы
5 Описание достигнутых результатов


1 Введение


1 Актуальность создаваемой идеи
2 Цель и задачи проекта
3 Общая сумма инвестиций на проект
4 Источники финансирования проекта
5 Показатели эффективности проекта


2 Описание бизнес-идеи


- подробное описание образца нового товара или услуги
- целевая аудитория бизнес-идеи – основные потребители преимущества бизнес-идеи по сравнению с предшествующими аналогами оригинальность и новизна предлагаемой бизнес-идеи анализ конкурентов (доли рынка, маркетинговая политика, ценовой сегмент)

---

2 Описание бизнес-идеи


SWOT-анализ

Сильные стороны проекта: - индивидуальный подход к клиенту - производство продукции с учетом желаний клиента - -	Слабые стороны проекта: - отсутствие собственного помещения - отсутствие собственного капитала - безызвестность компании - -
Внешние возможности: - низкий барьер захода на рынок - -	Внешние угрозы: - низкая платежеспособность целевой аудитории - -

Z- оценка воплощения фактора внутренней среды
Оценка воплощения измеряется по целочисленной шкале от -5 до 5, причем положительные значения соответствуют сильным сторонам, а отрицательные – слабым. Чем больше абсолютное значение (модуль) характеристики, тем ярче выражена данная сильная (слабая) сторона.
N - оценка важности фактора внутренней среды
Оценка важности измеряется по целочисленной шкале от 0 до 10 и отражает значимость данной сильной (слабой) стороны («0» - неважная характеристика, «10» - очень важная характеристика).
r - ранг фактора внутренней среды r = Z * N
Ранг позволяет определить вклад фактора в формирование конкурентоспособности проекта


Интегральная оценка конкурентоспособности проекта
I = сумма (ri)
I – интегральная оценка конкурентоспособности проекта
Позволяет оценить конкурентоспособность проекта с позиции его конкурентов
Знак численного значения интегральной оценки конкурентоспособности свидетельствует о преобладании в проекте сильных (если знак положительный) или слабых (в случае отрицательного знака) сторон.

Фактор внутренней среды	Z	N	r
I	-	-

2 Описание бизнес-идеи


PEST-анализ

Факторы внешней среды	Позитивное влияние фактора	Негативное влияние фактора
низкий барьер захода на рынок
низкая платежеспособность целевой аудитории

Второй этап SWOT-анализа – исследование
внешней среды
P - вероятность появления фактора внешней среды. Определяется экспертно в интервале от 0 до 1.
Y - значимость фактора внешней среды. Позволяет оценить, насколько важно появление данной ситуации для реализации проекта.
Значимость фактора изменяется в диапазоне от 0 до 10:
«0» – совершено не важно, «10» – абсолютно важно.
Х - характер влиянияфактора внешней среды.
«+1» – возможность, «-1» – угроза
«0» - фактор может выступать одновременно как возможность и как угроза (с равной значимостью).

Ранг каждого фактора внешней среды

Ранг фактора внешней среды позволяет определить уровень благоприятности каждого внешнего фактора для реализации проекта:
R = P * Y * X
Интегральная оценка благоприятности факторов внешней среды
O = сумма Ri

Пример оценки факторов внешней среды

Возможности/ угрозы внешней среды	P	Y	Х	R
Развитие экономики региона	0,7	10	1	7
Изменение потребности бизнеса в специалистах с ВПО	0,8	4	1	3,2
Отток на Запад из ДВ региона специалистов	0,7	1	1	0,7
Конкуренция на рынке	1	6	0	0
Отток на Запад из ДВ региона специалистов	0,7	4	-1	-2,8
Изменение потребности бизнеса в специалистах с ВПО	0,8	10	-1	-8
Демографический спад	1	8	-1	-8
O	-	-	-

3 Описание этапов реализации проекта


расчет необходимых затрат и ресурсов организационный план (форма собственности, распределение зон ответственности между участниками, структура управления, сведения о партнерах, источники трудовых ресурсов и их распределение)
производственный план (объемы производства на ближайшие перспективы)
маркетинговый план (выход на рынок, позиционирование, продвижение; медиа-план, реклама и использование других интегрированных маркетинговых коммуникаций)
финансовый план (описание возможных расходов и ожидаемых доходов, связанных с реализацией бизнес-идеи)

Расчет затрат и ресурсов

Ключевыми участниками любого проекта являются:
Менеджер проекта - лицо, ответственное за управление проектом;
Потребитель - лицо или организация, использующая продукт проекта;
Исполняющая организация (или исполнитель) - организация, чьи сотрудники непосредственно вовлечены в исполнение проекта;
Инвестор - лицо, группа или организация, предоставляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта.


Участники проекта


На уровне высшего исполнительного руководства компании – Генеральный директор (спонсор проекта).
Менеджер проекта:

Успешное руководство командой проекта;
Сотрудничество с командой для создания и выполнения плана;
Связующее звено между руководством предприятия и клиентом;
Стратегический и текущий контроль за ходом проекта

Функциональный лидер проекта (Член команды):

Добивается своевременного выполнения работ на своем направлении;
Связь с командой по всем направлениям и вопросам
Текущий контроль над ходом проекта

Команда проекта

Характеристики эффективной проектной команды

Нацеленность на общий результат
Участие и взаимоподдержка
Умение слушать
Групповое принятие решений
Открытые коммуникации


Четкое распределение ролей и обязанностей
Лидерство руководителя
Соответствующий стиль управления
Комфортный климат и товарищеские отношения

Матрица ответственности

Вехи проекта

Вехи – ключевые этапы проекта.
Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта точки перехода и поэтому позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек.

Сетевое планирование

Сеть - полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями.


Критический путь – это максимальный по продолжительности полный путь реализации проекта;
работы, лежащие на этом пути, также называются критическими.
длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта.


Полный резерв времени, или запас времени, — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы.
Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Диаграмма Ганта

Стоимость проекта

Определяется совокупностью стоимостей ресурсов проекта, стоимостями и временем выполнения работ проекта.
Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке общей стоимости проекта.

Процессы управления стоимостью

Процессы управления стоимостью
Оценка стоимости проекта;
Бюджетирование проекта, т.е. установления целевых показателей затрат на реализацию проекта;
Контроль стоимости (затрат) проекта. Оценка фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.


Бюджет - директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.
Бюджет определяет ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит затратная его составляющая, которую принято называть сметой проекта.
Смета проекта – документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.


Финансовые документы проекта


Концепция проекта


Обоснование проекта


Планирование проекта


Реализация проекта


Завершение проекта


Укрупненная оценка стоимости


Детальная оценка стоимости


Стоимостное планирование или бюджетирование


Контроль стоимости проекта


Завершающая оценка проекта


Структура управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта

Виды бюджетов
Стадии проекта	Виды бюджетов	Назначение бюджетов	Погрешность
Концепция проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платежей и потребности в финансах	25-40%
Обоснование инвестиций	Предварительный бюджет	Обоснование статей затрат , обоснование и планирование привлечения и использования финансовых средств	15-20%
Технико-экономическое обоснование
Тендеры, переговоры и контракты	Уточненный бюджет	Планирование расчетов с подрядчиками и поставщиками	8-10%
Разработка рабочей документации	Окончательный бюджет	Директивное ограничение использования ресурсов	5-8%
Реализация проекта	Фактический бюджет	Управление стоимостью (учет и контроль)	0-5%
Сдача в эксплуатацию
Эксплуатация Завершение проекта

Работы	01	02	03	04	05	06	07	08	09
1. Подготовка бизнес-плана	10000	5000
2. Разработка проектной и исходно-разрешительной документации		20000
3. Геологическая и геодезическая подготовка		3000
4. Устройство фундамента			20000
5. Общестроительные работы				15000	15000	15000
6. Кровельные работы						20000
7. Отделочные работы						5000	10000
8. Пусконаладочные работы							2000	10000	2000
9. Сдача объекта в эксплуатацию									5000

Календарный план-график затрат

Операционная деятельность

Финансовая деятельность

Результаты проекта

- степень удовлетворенности потребителей (результаты опросов, интервью)
- оценка занятой доли рынка (результаты маркетинговых исследований)
- экономическая эффективность (доходность, прибыльность бизнес-идеи);
- социальная эффективность (кол-во рабочих мест и т.д.)

Коэффициент дисконтирования проекта - 10%. NPV = - 100 000 / 1.1 + 31 000 / 1.12 + 32 500 / 1.13 + 33 000 / 1.14 + 34 500 / 1.15 = 3 089.70

Статья	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Инвестиции в проект	100000
Операционные доходы		35 000	37 000	38 000	40 000
Операционные расходы		4 000	4 500	5 000	5 500
Чистый денежный поток	10000	31 000	32 500	33 000	34 500

Учет рисков при оценке эффективности проекта

увеличивается норму дисконта на величину поправки на риск

Основные показатели эффективности инвестиционных проектов

Первая группа показателей:
- чистая приведенная стоимость инвестиционного проекта NPV (Net present value);
срок окупаемости инвестиций PP (Pay-Back Period);
дисконтированный срок окупаемости DPP (Discounted payback period).
Вторая группа показателей:
индекс доходности PI (Profitability Index);
внутренняя норма доходности IRR (internal rate of return );
модифицированная внутренняя ставка доходности MIRR (Modified Internal Rate of Return);
коэффициент эффективности инвестиций ARR (Accounting Rate of Return).

---