ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 09.12.2023
Просмотров: 26
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Задание к теме 6
Исходя из содержания темы 6, дайте краткую характеристику конкретной команды (организации, структурного подразделения):
1) укажите должность руководителя, состав команды;
2) укажите конечные цели команды (организации, структурного подразделения), задачи по их достижению;
3) выясните распределение ролей в команде по выполнению задач и достижению целей команды, кто перед кем отчитывается;
4) расскажите о межличностных отношениях в команде, насколько они «здоровы», созданы ли возможности обратной связи для развития атмосферы высокого доверия;
5) определите какова эффективность вашей команды по пяти элементам Роллина и Кристина Глейсера;
6) укажите, что нужно изменить, и как вы это сделаете?
Ответ на задание:
1). В данной работе будет рассмотрена организация, «Почта Банк» тип команды – рабочая.
Руководитель – директор (банкир)
состав команды - Финансовый аналитик
Специалист по инвестициям
Кредитный эксперт
Специалист по клирингу
Аудитор
Бухгалтер
Операционист
Менеджер по работе с клиентами / агент
Кассир
Большинство этих специальностей связано между собой, поэтому у человека, далёкого от данной сферы, часто складывается стереотип о некой «общей» профессии работника банка.
2). Цели: увеличение количество клиентов, сделать базовые финансовые услуги доступными для жителей разных уголков страны, быть провайдером современных банковских сервисов для удаленных российских городов и сел. Способствовать цифровизации регионов и повышению уровня безналичных
платежей.
Основными задачами команды Банка является:
-
Кредитование населения в массовом и нижне-массовом сегментах через собственные клиентские центры, магазины-партнеры и стойки продаж; -
Запуск и развитие первой в России сети банковского франчайзинга; -
Оптимизация клиентской сети в соответствии со стратегией развития; -
Формирование широкой сети устройств самообслуживания; -
Создание и развитие команды, технологий, ИТ-систем, уникальных продуктов, эффективных систем продаж и управления рисками; -
Поддержание принципов открытости и прозрачности бизнеса, предлагая населению качественные и доступные финансовые услуги.
Отсутствие нацеленности на решение стратегических задач. Не придерживаясь общего направления, руководящая команда тратит основное время на повседневные дела и «пожарные» меры, а не на выявление задач и работу, которую могут делать только они.
3). Роли в команде:
На сегодняшний день каждый человек, работающий в организации «Почта Банка», исполняет множество ролей. При совместной работе определяются самые актуальные командные проблемы, и появляется возможность достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.
При этом 80% успеха при реализации задач обусловлены слаженной работой управленческой команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников. Любой менеджер при этом должен знать, что существуют не только «технические» роли, но и роли «психологического плана», которые могут играть один или более участников команды.
-
Процесс функционирования команды:
Не умея вести открытый диалог, команда «Почта Банка» часто не извлекает пользу из разнообразия точек зрения и опыта своих коллег, в результате снижается их способность творчески работать и адаптироваться к переменам на рынке. В результате возникает конфликтная ситуация, взаимные перепалки, даже в команде топ - менеджеров. Естественно, такое поведение вызывает страх и готовность защищаться, и если отдельные члены команды превращаются в козлов отпущения, то и без того острые проблемы лишь усугубляются.
-
Межличностные отношения в команде:
Зачастую продолжительные беседы не дают гарантии, что членам команды «Почта Банка» удастся договориться, поскольку они не делятся между собой важной информацией, не высказывают критических замечаний и соглашаются с сомнительными стратегиями лишь потому, что боятся «ответного удара». Все это усиливает взаимное раздражение и порождает немало скрытых проблем, особенно если члены команды «Почта Банка» плохо знают друг друга и потому между ними нет доверия или между отдельными подразделениями компании существуют конфликты.
-
Отношения между командами:
Многие члены управленческой команды «Почта Банка», несмотря на успешный карьерный рост и завидное положение, - люди в глубине души разочарованные: их сегодняшняя работа уже не требует от них большого напряжения и потому не захватывает целиком. И по отдельности, и как команда топ-менеджеры предпочитают не вникать в суть проблем и не обременять себя новой информацией и опытом, то есть стараются избегать всего, что могло бы нарушить их покой. В результате этим топ-менеджерам становится откровенно скучно и их производительность падает. Именно так еще недавно крепкая команда на глазах может потерять способность заряжать энергией других и адаптироваться к переменам.
Как правило, руководящая команда «Почта Банка» не уделяет должного внимания информации, поступающей со стороны — из других организаций или отраслей, хотя именно эта информация, если ее вовремя обработать, может повлиять на ключевые стратегические и организационные решения. Более того, членам команды редко хватает времени для анализа информации и оценки ее значения для будущего компании. Не наладив процесс сбора и анализа информации, команда «Почта Банка» не сможет выявлять стратегически важные направления своей деятельности.
Кроме этого, в компании «Почта Банка» нет института опытных «наставников» и топ-менеджеров никто не учит, как осуществлять перемены в корпорации. В отличие от менеджеров среднего звена, которые трудятся под началом профессионалов более высокой квалификации и таким образом проходят курсы «повышения квалификации», топ-менеджеры работают без страховки и потому не имеют права на ошибку.
Исследователи отмечают, что сегодня сотрудники рассматривают свою карьеру не как передвижение по иерархической лестнице в рамках одной организации, а как цепь проектов, которые им интересны.
Человек работает в команде до тех пор, пока вознаграждение, содержание самой работы, коллеги представляют для него определенный интерес, ценность. Член команды уходит, как только этот интерес пропадает.
Одна из основных трудностей «Почта Банка» сегодня – это согласование индивидуальных и командных целей, превращение этих целей в системообразующий фактор команды. Управление процессом самоорганизации в команде не должно допустить изменение индивидуальных целей под воздействием случайных факторов.
Комплекс мероприятий по формированию эффективной управленческой команды.
Конечно, не существует идеального высшего руководства, идеальных управленческих команд. Каждая команда должна строиться для конкретной организации. Однако если говорить об общих правилах, то для хорошего высшего руководства требуется, по меньшей мере, четыре типа людей в команде: человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, и человек публики. Эти четыре типа способностей очень редко совмещаются в одном человеке. Поэтому и высшее руководство в настоящее время — это работа скорее для команды, чем для одного человека.
Есть и другие причины, по которым высшее руководство из одного человека («единоначалие») приносит вред такому сложному банковскому учреждению как «Почта Банк». Это проблема «наследования». Каждая смена высшего руководства вызывает кризис. Кроме того, при уходе первого лица в банке не остается ни одного человека, который когда-либо выполнял эту работу и доказал, что он на это способен.
Поэтому в нормально развивающейся банковской организации, высшее руководство всегда осуществляет команда. А для того, чтобы команда высшего руководства хорошо функционировала, необходимо следующее:
-
анализ задач высшего руководства (отправная точка); -
каждая из этих задач должна быть назначена человеку, который несет за нее полную ответственность; -
ответственность должна соответствовать личностному складу, квалификации и темпераменту членов этой команды; -
за исключением маленьких и простых организаций никто, из тех, кто имеет ответственность высшего руководства, не делает никакой другой работы, кроме работы самого высшего руководства.
Управленческая команда не будет работать только потому, что ее члены симпатизируют друг другу. Собственно, их взаимные симпатии и антипатии не относятся к делу. Чтобы быть эффективным, топ-менеджмент должен удовлетворять очень жестким требованиям, не зависящим от личных отношений между членами команды. Эти обобщенные требования к команде на практике таковы:
-
Каждый, кто несет главную ответственность за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Каждый член руководства говорит от имени всей команды. В противном случае начинаются интриги и политиканство, подрывающие авторитет команды. -
Никто не принимает решений и даже не высказывает свое мнение о делах, лежащих за пределами собственной сферы ответственности. Если к одному члену команды приходят с подобным вопросом, он должен отослать его своему коллеге, ответственному за эту проблему. -
Члены команды могут не любить и даже не уважать друг друга. Но они не должны агитировать друг против друга. На публике, за дверьми совещательной комнаты, они не имеют мнений друг о друге, не критикуют друг друга, предпочтительно, чтобы они даже не хвалили друг друга. Поддержание этого правила - функция капитана команды. -
Руководство топ-менеджмента - не комиссия, а команда. Команда нуждается в капитане. Он должен быть не начальником, не боссом, не хозяином, а лидером. -
Каждый должен принимать решения в своей сфере. Но некоторые решения должны приниматься коллективно - только всей командой, или по меньшей мере коллективно обсуждаться. Чаще всего это решения в области перспектив бизнеса, крупных инвестиций, ключевых кадровых решений, прекращения деятельности одних направлений или привлечения новых. -
Задачи высшего руководства требуют систематической и интенсивной работы по обмену информацией среди членов команды. Это особенно важно, поскольку высшее руководство имеет много задач и решения по каждой из них оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации. Информированность требуется и потому, что каждый участник команды может оперировать в своей сфере с максимальной автономией при условии, если он прилагает все усилия к тому, чтобы держать своих коллег в курсе дела.
Практика показывает, что наиболее эффективным средством, способствующим формированию команды, являются организационно-деятельностные игры (ОДИ), проводимые специально подготовленными игротехниками (преподавателями). На ОДИ создаются особые многопозиционно-деятельностные отношения в условиях сценического моделирования профессиональной деятельности.
Формируемая в команду группа людей в течение от одной до трех недель решает задачи (проблему), например, разрабатывает стратегию фирмы, а параллельно осуществляется: (моделирование) вхождение в отношения с другими членами и создание социоцелостностей, моделирование действий по выполнению функциональных обязанностей членов команды, моделирование рефлексии, психического состояния и управления совместной деятельностью.
Участие руководителя в ОДИ позволяет ему «прочувствовать» механизм регулирования производственно-деятельными и субъективными отношениями в команде. Значительно облегчается после проведения ОДИ реализация таких этапов командообразования, как:
-
согласование целей (целеполагание); -
согласование способов деятельности и ее организации и управления (самоуправления); -
стратегическое и повседневное самоопределение.
Кроме того, сегодня все большую известность приобретает такой метод формирования управленческих команд как ретиминг (от английского re-teaming – переформирование команд). Эта программа является той самой технологией, которая позволяет создавать управленческие команды «с нуля», она разработана Беном Фурманом и Тапани Ахолой (Финляндия), учредителями Международного института Ретиминга, признанными специалистами в области ориентированного на решение взаимодействия.
Ретиминг представляет собой эффективную программу работы с персоналом, которая позволяет решать такие задачи как взаимодействие персонала вместо разобщенности, адаптация вместо сопротивления изменениям, работа по целям вместо фиксации на проблемах, принятие личной ответственности.
Основной принцип ретиминга – это ориентация на решение, выход из проблемного поля, осознание участниками уже существующих позитивных возможностей. Вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой чего-то – внимание участников фокусируется на стремлении действовать еще лучше, еще эффективнее. Работа построена таким образом, что внимание фокусируется сразу на обоих полюсах задачи: на желаемом состоянии (моделируя его и обращаясь к этой модели за обратной связью) и на сдерживающих факторах. Процедура ретиминга предполагает прохождение участниками программы нескольких этапов: постановка целей, создание возможности достижения цели, принятие решения и преобразование возможностей в действия, усиление достигнутого прогресса.