Файл: Социально-психологический климат организации (Значение социально-психологического климата в трудовом коллективе).pdf

Существует ряд факторов, которые определяют социально-психологический климат в отделах предприятия. К ним относят основные шесть.

1. Организационные факторы (адекватность организационных структур выполняемым профессиональным задачам; разумная организованность информационных потоков; отсутствие дублирования функций между подразделениями и между сотрудниками и т.д.).

2. Социальные факторы (наличие социального пакета для каждого сотрудника; система морального и материального стимулирования; наличие систем переподготовки и переобучения персонала; продуктивная организация рабочих мест и т.д.).

3. Административные факторы (используемые руководством подразделений и организации в целом приемы воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителем и подчиненным, этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и т.д.).

4. Психологические факторы (характер взаимоотношения сотрудников между собой, степень социально-психологической совместимости и сработанности, уровень конфликтности в подразделениях, характер взаимодействия между подразделениями, особенности карьерных ориентаций и профессиональной мотивации сотрудников; особенности корпоративной культуры; характер восприятия и оценки работниками друг друга и т.д.).

5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала (численность персонала, укомплектованность личного состава, соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности, обеспечение адаптации и вхождения в должность, перспектива повышения квалификации, перспектива служебного роста и карьеры, обоснованность подбора и расстановки персонала и т.д.).

6. Правовые факторы (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность, соответствие правовых актов требованиям современной деятельности, наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности, форма и содержание правовых актов, удобство в их применении и т.д.).

Справедливости ради, стоит отметить, что не вся полностью ответственность за формирование социально-психологического климата лежит только на руководителе. Существует такой не менее важный фактор, который называется психологическая совместимость.

Под этим термином подразумевают, насколько способен сотрудник к совместной деятельности с другими членами коллектива. Здесь должны сойтись личностные качества коллег наилучшим образом.

Люди могут быть психологически совместимыми или нет из-за сходства собственной характеристики. Когда они похожи друг на друга, то процесс работы наладить легче. Благодаря сходству появляется чувство безопасности и просыпается уверенность в себе, повышается самооценка.

Однако порой люди могут стать психологически совместимыми и из-за своих различий. Здесь включается принцип взаимодополняемости. Иногда о таких говорят, что они подходят друг другу, как ключ к замку, то есть идеально. Но есть условие: сотрудники должны испытывать симпатию друг к другу, а иногда даже и быть привязанными. При вынужденном общении может возникнуть раздражительность, что, как мы уже знаем, негативно сказывается на социально-психологическом климате.

Психологическая совместимость может быть разной по степени. Это зависит от того, насколько однородным является сам коллектив по различным социальным и психологическим параметрам.

Итак, совместимость может быть разных уровней. Всего их выделяют три:

- психофизиологический – это когда оптимально сочетаются особенности системы органов чувств (то есть зрение, слух, осязание и так далее) и свойства темперамента. Например, холерик и флегматик работают с разной скоростью. И если их поставить в паре, то, вероятнее всего, возникнет раздражение и напряженность;

- психологический, в этом случае мы говорим о совместимости характера, мотива, типа поведения;

- социально-психологический уровень подразумевает согласованность социальной роли, установки, ценностную ориентацию, интересы. Например, двум лидерам, организовать совместную деятельность сложно. Кто-то один должен хотеть подчинятся. А вот вспыльчивому человеку лучше работать с кем-то спокойным и уравновешенным. Они будут дополнять друг друга.

Чтобы достигнуть психологической совместимости необходимо критически к себе относится, доверять своему коллеге и проявлять терпение по отношению к нему.

И вот если сотрудники, что называется, нашли друг друга, тогда можно говорить о сработанности. Она достигается только при совместной деятельности психологически совместимых людей, и помогает достичь максимально возможных результатов деятельности, и порой затраты на это требуются минимальные.

Не стоит забывать, что каждый человек индивидуален. И у него есть свое личное внутреннее отношение к работе, коллегам, какие-то собственные установки на процесс работы и его организацию. Они зависят от воспитания, жизненного опыта, социального окружения. Когда объединяются установки каждого из сотрудников (на дружелюбие и сотрудничество или, напротив, враждебность, неприязнь, самоизоляцию) создается общая психологическая установка. Когда постоянно нет настроя на работу, в воздухе витает враждебность, то дело не сдвинется с мертвой точки. Мотивация резко скатывается к нулю, а это значит, что включается эффект социальной ингибиции. О повышении каких-либо показателей в этом случае даже речи не идет. В данном случае и оставаться на прежнем уровне тяжело. Тут одна дорога – вниз. Таким образом, профессиональная деятельность строится на мотивах и настроении сотрудников.

Быть удовлетворенным от отношения коллегами, начальством, наслаждаться процессом достижения цели можно лишь при благоприятном социально-психологическом климате. Он него зависит настроение сотрудника, повышение творческого потенциала, желание работать на том или ином предприятии, использовать творческий потенциал и физическую силу.

Когда мы говорим о нездоровом социально-психологическом климате, то подразумеваем неудовлетворенность отношениями на предприятии, с начальством, условием и организацией работы. Конечно же, это снижает работоспособность кадра, сказывается на его настроении, активности и здоровье.

Итак, можно выделить черты, которые свойственны благоприятному социально-психологическому климату.

1. Каждый сотрудник четко знает свои должностные обязанности, а также чем его работа отличается от работы коллег. Задача руководителя донести до подчиненных четкие ответы на следующие вопросы:

- за что должен отвечать?

- где находится зона ответственности других?

- что является моим?

- что принадлежит другим?

- что должен делать?

- что должны делать коллеги?

2. Четкое знание собственных жизненных и профессиональных ценностей, убеждений, проявление лояльности к предприятию, в котором трудится человек.

3. Возможность определить свои позиции по отношению к себе и другим коллегам.

4. Целенаправленность, стрессоустойчивость, эмоциональная выносливость и стремление профессионального и карьерного роста.

5. Положительные деловые связи между коллегами со своего отдела, смежного, руководства и предприятия в целом.

6. Деловой, творческий настрой в течение всего рабочего времени и высокий уровень коллективизма и сплоченности.

7. Хорошие отношения между начальством и подчиненными.

8. Равномерное распределение объемов работ на каждого из сотрудников подразделения.

9. Умелое и быстрое решение споров и других конфликтных ситуаций.

10. Деятельность персонала оценивается справедливо и во всеуслышание, кроме этого, активно используется система поощрения и стимулирования профессиональной деятельности сотрудников.

11. Сотрудники не хотят покидать данный отдел, оказывают друг другу взаимоподдержку и взаимопомощь.

12. Важные решения принимаются совместно посредством общего обсуждения [17, 26].

Очень важно также отметить и критерии неблагоприятного социально-психологического климата предприятия.

1. Сотрудники негативно реагируют на события и изменения, которые происходят в отделе.

2. Коллеги закрыты, нетерпимо относятся к различиям не только личностным, но и трудовым. Порой даже сравниваются задания, которые поручает руководство.

3. Во взаимоотношениях преобладает критика, обвинения, проекция.

4. Отдельным сотрудникам, и предприятию в целом частенько «ставят диагнозы».

5. Задания выполняются в авральном режиме, решения принимаются скорые, лучшие варианты для достижения целей даже не пытаются искать. Здесь мы можем говорить о линейном мышлении.

6. Сотрудники часто опаздывают, отсутствуют долго время на рабочих местах.

7. Задания выполняются неточно, решения руководства обсуждаются, естественно, за спиной.

8. Часто ходят на перекуры, задерживаются на обеде, на рабочем месте тратят время впустую.

9. Сотрудники между собой регулярно ссорятся, выясняют отношения, сплетничают и так далее.

10. Высокая текучка кадров [19, 439].

Задача руководителя выяснить насколько удовлетворены или неудовлетворенны сотрудники. Это важный критерий, по которому можно сразу в общем виде оценить социально-психологический климат в коллективе. Начальник должен быть в курсе довольством или недовольством сотрудников своим статусом, заработной платой, содержанием своего труда, отношениями в организации. Нужно учитывать, что именно субъективная оценка своей удовлетворенности играет роль при формировании социально-психологического климата коллектива. Однако не стоит забывать, что если сотрудник неудовлетворен, то это можно стать стимулом для дальнейшего творческого развития. Здесь очень тонкая грань.

Отдельно стоит остановиться на субъективной удовлетворенности. Этот критерий очень специфический. Одни и те же условия труда могут одного работника удовлетворять, а другого – нет. Поэтому данное понятие следует рассматривать с точки зрения психологии. А это выражается в соотношении субъективной оценки того, что сотрудник дает предприятию и того, что получает.

Удовлетворять или неудовлетворять сотрудника условия труда могут по разным причинам. Но можно выделить наиболее существенные:

а) характер трудовой деятельности;

б) размер заработной платы;

в) престижность профессии;

г) перспективы карьерного роста, должности, повышения квалификации, разряда, мастерства и т.д.;

д) особенности условий работы: месторасположение; предприятие, в котором работают друзья и знакомые; режим работы; уважаемый и даже знаменитый руководитель и т.д.;

е) сопутствующие работе интересные встречи, поездки; возможности узнать и научиться новому.

Создание социально-психологического климата происходит во время общения, в результате которого появляется возможность реализации определенных групповых потребностей, разрешения конфликтных ситуаций. Кроме этого, становится реальным приобретение четких содержательных ситуаций между коллегами. Под этим подразумевается соперничество, товарищество, сплоченность, круговая порука или сознательная дисциплина. Поэтому, когда необходимо повысить уровень социально-психологического климата нужно отрегулировать взаимоотношения и ценностные ориентации, психологическую культуру общения, саморегуляцию поведения работников.

Общение в свободное время, переживание важных жизненных ситуаций способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата, поскольку дают возможность получить общие переживания. Из-за этого коллектив объединяется и сплочается, происходит его становление. Но вот тут может возникнуть групповой эгоизм, узкий круг интересов, и как следствие, конфронтация с другими коллективами.

Практически все факторы, которые формируют социально-психологический климат, могут оказаться под влиянием начальства. Именно от него зависит кадровый состав, мотивация и наказание сотрудников, скорость их карьерного роста, условия труда. Многое зависит от стиля руководства.

Завышенные требования, прилюдная критика, частные наказания и редкие поощрения, обесценивание вклада сотрудника в предприятие, угрозы увольнением, лишением премии и т.д. закладывают фундамент неблагоприятного психологического климата. Такое воздействие оказывает лозунг «начальник всегда прав», игнорирование мнение подчиненных, их нужд и интересов. В этом случае в коллективе будет отсутствовать взаимное уважение и доверие, люди будут занимать защитную позицию, закрываться друг от друга, будут меньше общаться друг с другом, что приведет к коммуникативным барьерам, конфликтам. Сотрудники будут заняты поиском другой работы, на другом предприятии. Производительность труда и качество выпускаемой продукции снизится.

Страх того, что тебя накажут, побуждает к избеганию ответственности. Люди будут стараться переложить вину на кого-нибудь другого. И, скорее всего, это окажется человек, которые слаб духом, чем-то отличается от большинства, не может за себя постоять. Он станет изгоем и объектом нападок, в народе это называется «козел отпущения». Такой человек станет средством снятия напряженности и неудовлетворенности, что поддерживает стабильность и сплоченность остальных членов коллектива. Дружить против кого-то всегда интереснее. Не было бы такого человека, коллектив не смог бы существовать. Это выглядит, как парадокс, но именно благодаря ему люди дружат между собой, повышают свою работоспособность, усиливают результаты. Если коллектив начал поиск «козла отпущения», значит, ему необходимо выплеснуть агрессию для стабилизации работы. Но этот эффект является временным, поскольку источник неудовлетворенности никуда не девается, и продолжает делать свое дело. Исправить данное положение могут лишь правильные действия руководителя [2, 205].