Файл: Роль мотивации в поведении организации. Мотивация: теории и методы.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 301
Скачиваний: 2
Значительный вклад в разработку методов мотивации персонала внесла Мэри Паркер Фоллетт, которая возглавляла хоторнский эксперимент вместе с Элтоном Мэйо и полагала, что руководители должны осознать важность создания партнерских отношений с исполнителями, результатом которых будут улучшения работы компании.[21] Она также считала, что сотрудники будут больше вкладываться в работу, если на предприятии создать так называемую общность интересов. Ее теория мотивации привела к тому, что ученые стали советовать менеджерам концентрировать свое внимание на отношениях между людьми с целью роста производительности труда. Было предложено поощрять участие исполнителей в обсуждении новых идей и их интерес к рабочему процессу и создать коммуникативную среду для обмена идеями и опытом.
Так в 1920-е годы появилась теория Х, сформулированная Тейлором и дополненная в 1960-е годы Мак-Грегором[22], который в те же годы сформулировал теорию Y.[23] Что же представляют из себя эти теории? Начнем с теории X, согласно которой преобладающими потребностями человека являются биологические, следовательно, надо мотивировать людей с помощью материальных благ; человек обладает подсознательной неприязнью к труду, что делает необходимым ввод правил и ограничений на предприятии. Более того, каждый работник пытается снизить прикладываемы усилия, уйти от ответственности, и не является готовым к риску любого рода, поэтому четкое распределение функций и тщательный контроль необходимы, также как и присутствие специальной мотивационной политики.[24]
Теперь перейдем к теории Y, которая подразумевает, что преобладающие потребности – социальные, поэтому не стоит мотивировать персонал только материально; людям также важно общение, принадлежность к группе. Более того, работник креативен, готов отвечать за свои действия и перевыполнять план, а также его трудовая деятельность находится в зависимости от условий работы, следовательно, руководителю стоит следить за тем, чтобы атмосфера была благоприятная, вознаграждение своевременным и заслуженным, а задачи исполнителей – интересными.[25][26]
Мак-Грегор также начал разработку теории Z, но не успел ее закончить до своей кончины, и в результате Уильям Оучи додумал эту теорию в 1981 году и даже включил ее в книгу о менеджменте в Японии.[27] Согласно теории Z, наибольший акцент делается на социальные и биологические потребности, работу в группах и контроль с использованием неформальных методов. Из этого следует, что мотивация должна осуществляться через материальные и нематериальные способы, увеличение коллективных заданий и работ над проектами, а также своевременное и четкое информирование о способах контроля и критериях оценки трудовой деятельности на предприятии с целью повышения уровня мотивированности сотрудников.[28] К тому же сотрудники стремятся к самообразованию, долгосрочной работе в конкретной компании и постепенному повышению в должности в соответствии с физическим взрослением. Поэтому стоит дополнительно обучать работников, уменьшать количество работающих по найму и определять перспективы карьерного роста.[29]
Все многообразие последующих теорий мотивации делится на процессуальные и содержательные.[30]
Согласно содержательным теориям, мотивация заключается в том, что человек поступает так или иначе под воздействием внутренних потребностей.[31] Рассмотрим содержательные теории подробнее.
Сначала обратим внимание на теорию иерархии потребностей Маслоу, составленную в 1950-е годы. В его теории потребности сгруппированы по степени важности: сначала идут физиологические потребности (условия для выживания), потом в безопасности, принадлежности к социальной группе (работа в команде с едиными целями и хорошими взаимоотношениями), в признании и уважении со стороны коллег и работодателя, и самовыражения.[32]
Надо не только определить потребности, но и удовлетворить их с целью мотивации человека. Маслоу предложил следующие способы: физиологические потребности могут быть удовлетворены через учреждение приемлемой оплаты труда и минимального качества условий работы; чувство безопасности можно обеспечить путем долгосрочного найма на работу, установления безопасных условий работы и гарантии страхования (медицинского, пенсионного).[33] Чтобы удовлетворить потребности более высокого уровня были предложены следующие способы: социальные – путем предоставления возможности коллективного отдыха, создания благоприятной атмосферы в компании и организации групповых заданий; чувство признания и уважения – через оценку на глазах всего коллектива и мотивацию психологически; желание самовыражения – посредством поощрения творческих способностей, поручения важной работы и наличия возможности непрерывного обучения.
Другой подход к мотивации был сформулирован К. Альдерфером, который тоже расположил потребности человека в виде иерархии. Он сгруппировал их в три категории: потребности существования, которые соответствуют потребностям в безопасности и физиологическим нуждам в иерархии Маслоу; потребность связи, показывающая необходимость общения между людьми и наличия признания и уважения со стороны окружающих; потребность роста, однотипная нужде самовыражения.[34] Может показаться, что эти две теории одинаковые, но это не совсем так. Согласно Маслоу, человек сначала удовлетворяет потребности первого уровня (физиологические и безопасности), а затем направляет внутреннюю энергию на достижение всех остальных потребностей. К. Альдерфер считал, что если человек не может удовлетворить потребности верхнего уровня, он стремится к удовлетворению нижнего с наибольшими усилиями, то есть он начинает удовлетворять нижний уровень, затем переходит к верхнему, и позже может опять вернуться к улучшению безопасности и минимизации неудовлетворенных жизненно необходимых потребностей.[35]
Согласно Мак-Клелланду, человек обладает следующими потребностями: властвование, достижение, соучастие.[36] Более того, здесь отсутствует иерархия потребностей, которые, наоборот, являются взаимовлияющими.[37] Автор также подчеркивает, что для разных людей определенная потребность может быть важнее остальных. Рассмотрим каждую из них подробнее. Например, потребность достижения (успеха)[38] представляет собой непрерывное желание человека добиться определенного результата посредством использования самого оптимального варианта. Про исполнителя, имеющего данную потребность в качестве превалирующей, можно сказать следующее: он предпочитает нестандартные задания, выполнение которых обеспечит достаточную реализацию его способностей, трудиться индивидуально с целью получения славы в полном объеме, выполнять задания с ясно сформулированными результатами на ближайшее время, высоко оценивать себя в отношении стремления и итогов.
Далее описывается потребность соучастия (причастности)[39], заключающаяся в том, что человек нуждается в установлении дружеских отношений и неформальных коммуникаций в коллективе. Человек, обладающий такой потребностью, без труда станет своим среди сотрудников, не будет пытаться изменить традиции и подкрепит уровень культуры, заложенной в организации. Чтобы мотивировать такого человека работать более эффективно, достаточно похвалить его. Это может сделать как начальник, так и коллеги.
Потом идет потребность властвования[40], заключающаяся в желании воздействовать на окружающих. Такие люди стремятся стать лидерами и иметь власть в числе своих достижений. Чтобы их мотивировать, необходимо делегировать им полномочия. Мак-Клелланд разделяет сотрудников с желанием власти на следующие группы. Первая включает тех, кому власть необходима для того, чтобы превращать в жизнь не интересы организации, а свои собственные. Такие люди оказываются высокоэффективными работниками за счет траты большого количества ресурсов на достижение карьерных целей; при этом могут быть использованы методы нечестного соперничества, такие, как интриги. Следовательно, организации выгоднее давать власть второй группе, члены которой будут использовать ее исключительно для успешной реализации целей организации. Они считаются наиболее ценными управляющими. Следовательно, организации следует выявить таких людей и постепенно повышать их в должности.
Рассмотрим подробнее последнюю содержательную теорию мотивации, предложенную Ф. Герцбергом в 1950-х годах и называющуюся двухфакторной.[41] Из названия следует, что теория включает в себя две группы. Одна из них объединяет в себя факторы условий труда, такие, как политика предприятия, зарплата, остальные условия работы (наличие ресурсов, безопасность), взаимоотношения с другими сотрудниками, виды и степень контроля. Автор отметил, что отсутствие факторов данной группы вызывает недовольство, а их присутствие не мотивирует к требуемым действиям.[42] Интересно, что отсутствие факторов второй группы не уменьшает удовлетворение работой, а наличие наоборот стимулирует выкладываться на все сто.[43] К этой группе относят заслуги, продвижение по карьерной лестнице, хвалу за достижения, присутствие ответственности и возможности роста как творчески, так и в деловом отношении.
Теперь рассмотрим, что же представляют собой процессуальные теории. Согласно им, мотивация появляется и преобразуется в результате труда, ожиданий исполнителей и изменения обстоятельств.[44]
Одна из них была разработана Виктором Врумом в 1960-е годы и называется теорией ожидания.[45] Согласно автору, факт обладания человеком какой-либо потребностью еще не значит, что он достаточно мотивирован к целенаправленным действиям. Важно осознание человеком того, что определенные действия и поведение удовлетворят его желание. Ожидание играет ключевую роль в данной теории, оценивая возможность наступления прогнозируемых последствий. В данной теории выделяют три фактора. Первый предполагает, что определенные усилия приведут к специфичным результатам.[46] Например, исполнитель, увеличивший качество товара, снизивший уровень дефектов и капитально увеличивший свою производительность относительно коллег, может надеяться на продвижение по службе или увеличение зарплаты. Существуют ситуации, в которых мотивация уменьшается в связи с тем, что люди не считают дополнительные усилия ключом к достижению желаемого.
Согласно второму фактору, исполнители ждут вознаграждения за достигнутые результаты.[47] Человек может предполагать, что продвижение по должности даст ему право воздействовать на других, имея на это полномочия. Но если взаимосвязь между результатами и наградой не явно выражена, и человек ее не осознает, последует снижение мотивации. К примеру, не всякий карьерный рост предполагает делегацию властных полномочий, понимание чего может капитально демотивировать работника.
Третьим фактором является валентность, которая показывает, на сколько человек доволен или огорчен после выдачи ему вознаграждения.[48] Степень удовлетворения зависит от желания человека. К примеру, если за повышение качества производимого товара предусмотрена премия, а сотрудник хотел продвижения по карьерной лестнице, то его валентность и стремление к улучшению продукции будут невысокими.
Согласно Вруму, начальству следует ознакомить персонал с системой вознаграждений в понятной и полной форме.[49] В результате сотрудник будет иметь четкое представление о том, чего он может добиться, изменив некоторые аспекты своей деятельности, и его ожидания не станут противоречить реальности. Это значительно повысит мотивацию исполнителей. Однако, если существует неопределенность относительно вознаграждений, то человек не будет мотивирован должным образом, а, наоборот, его стремление качественно работать будет под большим вопросом. Более того, одной ясной связи между результатами и вознаграждениями не достаточно для полной мотивации человека к эффективному труду; обязательно должны присутствовать все три фактора, составляющие определенную цепочку событий – усилия дадут результат, который обеспечит необходимую награду, и в результате валентность будет высокой.
Теория Стейси Адамса, предложенная в 1963г, тоже включает в себя вознаграждение как элемент мотивации, только несколько отличается от вышеупомянутой тем, что в ее основе лежит не желание исполнителей получить то, что заработано, а оценить свои усилия и награды и сравнить с однотипными достижениями других сотрудников.[50] Так как теория описывает своеобразное равенство, ее назвали теорией справедливости. Согласно ей, чтобы стимулировать подчиненных к эффективному труду, руководитель должен справедливо поощрить достижения и честно раздать награды каждому сотруднику в заслеженном размере.
Автор утверждает, что при появлении несправедливости человек среагирует одним из шести следующих способов[51]: уменьшит количество затрачиваемых усилий, начнет требовать награды за свои усилия, потеряет уверенность в себе, предпримет меры по воздействию на компанию в надежде разнообразить зарплату или нагрузку коллег, начнет поиск другого «примера для подражания», примет решение о смене места работы. Стейси Адамс также подчеркивает два момента. Один из них показывает, что при отсутствии равносильности между результатами и наградой уровень мотивации меняется по-разному. С одной стороны, если награда, по мнению исполнителя, меньше заслуг, то будет наблюдаться уменьшение мотивации и рост негативного настроя по отношению к руководителю.[52] С другой стороны, при получении большей похвалы, чем работник ожидал, он будет мотивирован в той же степени, как и до получения награды, считая ее заработанной.