Файл: Понятие и команды проекта, основные характеристики, этапы жизненного цикла.pdf

в)Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников последнего.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас смешанные формы.

Эффективность команды проекта

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

» неформальная атмосфера;

» задача хорошо понята и принимается;

» ее члены прислушиваются друг к другу;

» обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;

» ее выражают как свои идеи, так и чувства;

» конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

» группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.^[10]

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд представлена на рис. 1 и включает описание характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный результат на выходе — реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.^[11]

---

Рис.1. Модель формирования эффективной команды проекта

1.3. Мотивация команды проекта

Мотивирование команды проекта является существенной частью обязанностей, возлагаемых на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Руководитель проекта, организующий работу команды таким образом, что ее участники получают удовольствие от того, что они делают, приходят на работу вовремя, непринужденно и ненапряженно общаются друг с другом и имеют позитивный общий настрой, имеет гораздо больше шансов довести проект до завершения, соблюдя бюджет и срок и удовлетворив заказчика.^[12]

Если же под руководством руководителя проекта находится немотивированная команда, участники которой не имеют позитивного настроя, работают «спустя рукава» или без интереса к выполняемой работе / проекту, то имеется весьма высокий шанс того, что проект будет завершен с результатами, далекими от ожидаемых.Поддержание мотивации команды в течение всего проекта является ключевым элементом удовлетворения заказчика и выполнения проекта в срок и в рамках бюджета.

Проект – это не только содержание, труд, часы, стоимость и доход. Проект – это еще и люди, в нем работающие. Команда проекта, которая работает вдохновенно и мотивированно, может представлять собой огромной важности фактор успеха проекта.

Мы все слышали аббревиатуру «TEAM», которую можно расшифровать как «Together Everyone Achieves More», т.е. «Вместе каждый достигает большего». Любой руководитель проекта знает, какая могучая истина сокрыта в этом утверждении, и нет ничего удивительного в том, что он хочет быть уверенным, что он мотивирует свою команду так, чтобы она работала как целое, как единая вдохновленная на общее дело команда, а не как группа разрозненных индивидуумов.

Возьмем, например, баскетбольную команду. Эта команда состоит из некоторого количества отдельных игроков, но тренер знает, что для того, чтобы команда могла добиваться успеха и побеждать, он должен мотивировать команду так, чтобы каждый входящий в нее игрок играл в унисон с другими игроками – и чтобы все они вместе играли как команда. Но эта баскетбольная команда – пусть даже каждый ее игрок по отдельности прекрасно знает и умеет играть в эту игру – не добьется успеха и не сможет победить без руководства своего тренера. Тренер должен мотивировать игроков. Мотивация команды посредством хороших коммуникаций, вдохновления, поощрения, вознаграждений и премий поможет собрать группу отдельных игроков-баскетболистов в одну великолепную команду – команду, способную побеждать!

---

Конечный результат для тренера баскетбольной команды – это победа в игре. Чтобы добиться победы в игре, нужна мотивированная команда. Та же самая идея верна и для руководителя проекта. Конечный результат для него – это успешный проект – проект, который выполняется в рамках бюджета, в срок и – самое главное – обеспечивает удовлетворение заказчика! Чтобы достичь этой цели, нужна мотивированная проектная команда. Руководитель проекта должен мотивировать свою группу высококвалифицированных индивидуумов и сплотить ее в высококвалифицированную команду. Это может быть достигнуто посредством хороших коммуникаций, вдохновления, поощрения, вознаграждений и премий. Результатом станет единая великолепная команда – команда, способная побеждать!

Мотивация – «кто», «что», «когда», «где» и «почему»

Кто должен быть в числе мотивируемых? Мотивировать следует всех и каждого участника проектной команды. Кто должен осуществлять мотивацию? Руководитель проекта несет ответственность за мотивацию проектной команды. Однако, сотрудники и коллеги также вполне могут осуществлять взаимную мотивацию.

Что такое мотивация? Мотивация – это процесс вдохновления и подталкивания другого человека к тому, чтобы он выполнял свою работу, получал удовольствие от того, что он делает, и стремился выполнять свою работу как можно лучше.

Когда должна осуществляться мотивация? Мотивация может иметь место на всех стадиях проекта. Мотивацию проектной команды можно осуществлять в начале проекта, в течение проекта и по закрытии проекта. Где должна осуществляться мотивация? Мотивацию можно осуществлять на совещаниях команды или на индивидуальной основе – в зависимости от обстоятельств и на усмотрение руководителя проекта.

Почему мотивация важна? Мотивация проектной команды является чрезвычайно важной частью проекта. Конечными целями проекта является соблюдение сроков, бюджета средств и удовлетворение заказчика. Руководитель проекта знает, что для достижения этих целей он должен мотивировать проектную команду таким образом, чтобы они чувствовали вдохновение и стремление работать как можно лучше. Если этого удается добиться, то можно считать, что руководитель проекта находится на верном пути к успеху проекта.

---

Как мотивировать команду проекта

Теперь, после того как мы поговорили о пяти основных вопросах мотивации – «кто», «что», «когда», «где» и «почему» – мы переходим к вопросу «как» – как мотивировать команду?Успех проекта может ощутимо зависеть от мотивации команды проекта и общего «боевого духа» команды. Необходимо, чтобы участники команды были вовлечены во все фазы проекта, а не в какую-то одну сферу деятельности. Если руководитель проекта интересуется мыслями, идеями, предложениями участников команды, это способно мотивировать людей на творческую деятельность и инициативу и, кроме того, может помочь в выработке и принятии решений.Чтобы сформировать успешную команду, лидер проекта должен уметь фокусироваться на отдельных элементах проекта для того, чтобы иметь возможность выбирать людей, наиболее подходящих для данного проекта. Проектная команда может состоять из нескольких человек, включая, например, инженеров, администраторов, специалистов по управлению стоимостью и контролю проекта.Руководитель проекта должен понимать, что если он не будет управлять командой эффективно, проект может столкнуться с перерасходом средств и срывом графика. И – что гораздо хуже – под угрозой оказывается удовлетворение заказчика.Итак, проект идентифицирован, и состав проектной команды определен. Что дальше? Дальше руководитель проекта должен понять, что выделенные ресурсы – это не просто безликие статистические единицы живой силы, выполняющие отведенные роли и обязанности, но люди, имеющие различные личностные черты, ценности, этику и культуру.Теперь руководитель проекта становится больше, чем просто лидером и менеджером проекта. Он становится наставником, мотиватором, тренером и «фасилитатором», обеспечивающим сплоченную работу команды ради достижения конечной цели – успеха проекта. Руководитель проекта теперь должен мотивировать свою команду.Существует множество проблем, с которыми может столкнуться руководителю проекта в ходе работы с проектной командой. В качестве примера можно привести многонациональную команду территориально распределенного проекта. По сути дела это означает, что команда может быть набрана со всего мира, т.е. руководителю проекта придется работать с представителями различных культур, говорящими на различных языках и проживающими в различных временных поясах, ему нужно будет проводить удаленные совещания по телефону и интернет-конференции. Еще примеры: большое количество контрагентов, участвующих в проекте, новые сотрудники, жесткие сроки, ограниченный финансовый бюджет, различные нормы стоимости ресурсов, способности ресурсов и их доступность, рабочая этика, личностные характеристики и т.д.Руководитель проекта должен порождать вдохновение у участников проектной команды. Для этого он должен заставить каждого участника команды поверить, что его ценность высока, предоставить ему возможности расти и развиваться, легко и ненапряженно взаимодействовать с ним и позволить ему в полной мере участвовать в делах проекта. Все это может радикально поднять общее моральное состояние команды. Это даст участникам команды тот стимул и то вдохновение, которые необходимы для формирования здоровой рабочей этики и выработки приверженности делу проекта.^[13]

---

Глава 2. Роли и функции членов команды.

В команде проекта выделяются 6 ролевых функций, которые представлены:

• Управление продуктом.
• Управление программой.
• Разработка.
• Тестирование.
• Обучение пользователей.
• Логистика.

Для каждой роли четко определены задачи, обязанности и требуемые профессиональные навыки.

Управление продуктом это, как правило, бизнес-аналитики или представители заказчика. Во всяком случае, это должны быть люди, хорошо знакомые с бизнес-процессами в организации-заказчике, т.к. их основная задача - определить место разрабатываемого программного обеспечения в бизнес-процессах организации, цели и задачи проекта, приоритеты внедрения, сформулировать требования и ожидания пользователей. Руководитель этой группы Менеджер продукта обеспечивает взаимодействие с руководством заказчика, несет ответственность за то, что цели и задачи проекта, а также требования и ожидания пользователей однозначно понимаются всеми ролями и что функциональные спецификации проекта отвечают требованиям пользователей и приоритетам бизнеса. Чтобы справиться со своей ролью этот человек должен быть знаком с современными информационными технологиями, хорошо ориентироваться в бизнесе и иметь хорошие организаторские способности.

Управление программой это постановщики задачи. Их основная цель разработать функциональные спецификации проекта. Руководитель этой группы Менеджер программы является одновременно руководителем проекта, поскольку это ключевая организационная и координирующая роль. Он выполняет общее планирование проекта и координирует действия всех ролей в ходе выполнения проекта. Он отвечает за содержание функциональных спецификаций и отслеживает их изменения в течение всего периода работы над проектом. Он несет ответственность за выполнение проекта в запланированные сроки, следит за применением рекомендаций MSF и стандартов. Очевидно, что основное, что требуется от этого человека - это организаторские способности, глубокое знание методологии выполнения проектов.

Разработчики это программисты, которые создают необходимые программные модули. Руководитель группы Менеджер разработки руководит процессами создания архитектуры проекта, детального проектирования и созданием программных модулей. Поскольку создание приложений в архитектуре клиент-сервер требует знаний во многих областях: языки программирования, сети, коммуникации, управление базами данных, это должна быть группа высококвалифицированных специалистов по каждой из описанных областей.

---