Файл: Построение организационной структуры собственного бизнеса.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Современность создает жесточайшие условия, в которых каждая компания нацеливается не просто на успех, но, в первую очередь, на выживание. Так, сегодня от предприятий требуется не только качественное выполнение непосредственных работ – производство/сбыт товаров/услуг. Теперь от каждой компании требуется завоевывать, а после – удерживать свое место на рынке, что становится все сложнее, ведь развивающаяся рыночная экономика только провоцирует дальнейший рост конкуренции.

В связи с этим меняется подход к управлению организациями, и на российском рынке, в том числе. Усложняются организационные структуры, применяются новые подходы к менеджменту, к работе с персоналом, к планированию и маркетингу. Организационная структура предприятия приобретает все более весомое значение, так как ее грамотное построение во многом обуславливает дальнейший успех компании.

Таким образом, цель данной работы – построение организационной структуры собственного бизнеса – магазина обуви.

Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

• рассмотреть понятие организационной структуры предприятия;
• привести классификацию организационных структур предприятия;
• охарактеризовать этапы построения организационной структуры предприятия;
• осуществить общую характеристику предприятия;
• описать организационную структуру предприятия – магазина обуви.

Объектом работы является магазин обуви «Boots», а предметом – его организационная структура.

Структура работы содержит две главы, включающих три и два параграфа соответственно. Также включены введение, заключение и список литературы, содержащий работы известных исследователей изучаемой проблемы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Понятие организационной структуры предприятия

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес–процессы предприятия^[1].

Организационная структура – состав управленческих подразделений предприятия, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности. Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве выступают элементами организационной структуры па низшем иерархическом уровне^[2].

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия – это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Должности руководителей включаются в организационную структуру, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в организационную структуру в составе своих подразделений и не указываются в качестве отдельных структурных элементов.

Информационные взаимосвязи в структуре – это прежде всего связи по подчиненности между различными уровнями иерархии (вертикальные). С верхних на нижние уровни структуры поступает командная информация, а в обратном направлении – осведомительная. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи, необходимые для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления. Обычно организационная структура изображается в виде иерархического графа, элементы которого изображают структурные единицы, а соединяющие их дуги – отношения подчиненности одних элементов другим^[3].

Разработка организационной структуры предприятия требуется ввиду следующих причин:

• Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура – это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
• Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
• Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую–то структуру

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

• Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

• Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

• Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда^[4].

Организационная структура управления (ОСУ) – это внутреннее строение любой производственно–хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. ОСУ является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса, по нашему мнению, можно принять следующую классификацию (рис. 1) ^[5].

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму. Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают «стратифицированные» и «совмещенные» ОСУ.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком – другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

Рисунок 1. Классификация типов ОСУ

В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные западные корпорации стали практически повсеместно переходить к дивизиональным структурам^[6].

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно – технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм–конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно–управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно–функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью.

Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название «централизованная координация – децентрализованная администрация» и связывался с именем президента компании «Дженерал Моторз» А. Слоуна. Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) – внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ – это распределение ответственности. Решают эту проблему по–разному. В частности, фирма «Дженерал моторз» распределила свои подразделения, занимающиеся текущей производственно–хозяйственной деятельностью, между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат – получение прибыли.

Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно–функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно–целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно–целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно–функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно–целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель^[7].

Современными модификациями программно–целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

• значимости разрабатываемых проектов;
• их целевой направленности и сложности;
• от степени формализации и самостоятельности деятельности^[8].

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и уже продолжается в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция «размороженной системы» или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация.

Классификация организационных структур предприятия

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления.